现在许多房地产企业就像吃了激素长大的胖小子,尽管长得人高马大了,但身上还穿着紧绷的小背心，还不懂许多成人基本的交往礼节。这就注定了父母必须为他量体裁衣做新衣服。否则,别人见他这身打扮,就会把他当作“弱智儿”。
有的人认为制定制度容易,如果只是从书本上抄,从网上下载当然很快,但这种制度往往建得快,死得也快!要真正为企业建立“量身定制”的制度可不是一件容易的事:标准订低了,不起作用,标准订高了,达不到要求,也发挥不了作用。只有制定出既符合目前要求、又不局限于目前水平的制度,才是切实可行的制度。
河南一个老板听了我的《房地产标杆企业五星级管理》课程后,找到我说:我最近听了好几位老师的课,觉得每一个人讲的都有道理,但我不知道找谁做管理咨询好,因为我担心你们做的制度再好,对我们公司并不适用。
我告诉他:你只要掌握一个标准就行了!
他急切地问道:掌握什么标准?
我给他解释道:就看这些制度是他们单独给你们做的?还是由你们双方坐在一起,按照房地产开发的流程,一个环节一个环节反复讨论决定的?
他有些不解地问道:这两者有什么区别?
我说:区别可大了！如果是他单方面给你设计一套制度,那么,有的制度,他只要把过去给别的企业做过的文件拿出来,替换一下公司名称、部门名称就行了;即便碰到过去没做过的制度,只要在网上下载一些文件改个名也就行了。
如果是由双方坐在一起制定的制度,那么,每制定一项制度时都要把相关公司领导、部门的人员找来一起讨论。一边对照房地产标杆企业的规范流程、制度学习，一边结合自己企业现有的规模、发展阶段、管理水平进行讨论。再由专家小组结合各部门的特点设计方案，最后还要经过公司领导小组评审通过。如果是这样“量身定制”出来的制度,你还用担心做的衣服会穿得不合体吗?如果是这样由每个部门的人都全程参与制定出来的制度,你还用担心他们会不懂定制出来的制度吗?
他听了很高兴:听你这么一说,那我就放心了!那是不是每一个咨询公司都能这样做?
我实事求是地说: 这就要看他们是不是真懂房地产业务了?不懂的人就不敢与你们一起讨论流程、制度、岗位职责!所以,敢不敢与你们一起讨论制定方案,这是你们选择咨询公司的重要标准。
他又担心地问道:那我们怎么能事先知道他们懂不懂房地产业务呢?我也听许多老板说,有些咨询公司讲课的人懂一些业务,但派到公司做咨询人许多都是刚毕业的大学生,根本不懂业务。
我告诉他:最好的方式是让他们先派人到公司做几天义诊。,这样在他们访谈和做诊断报告中,你们就知道他们这些人到底懂不懂业务和管理了,然后在合同里约定必须指定让哪些人参加。
他听了以后很高兴。自己听完第一天课后,就把所有公司中、高层都从各县召集过来听第二天的课,然后又利用其他老板和我课后沟通时的排队等候时间,组织大家在酒店包厢里一起讨论《房地产标杆企业五星级管理》内容, 结合公司实际谈心得体会。一直等到晚上九点多钟才约上我,边吃晚饭、边沟通讨论问题。
后来,他请我们去做了三天义诊,听了我们的诊断报告后,就一定要选我们去做!我们通过分别对一家在郑州、一家在平顶山公司的义诊访谈认为，尽管这家公司的主要业务是在县市一级,比其他两家分别在省城、地级市的房地产公司在管理基础上要落后得多,但老板对管理的认知和需求程度比其他两家都听过我课的老板都要强烈得多。在做义诊的每天晚上,他几乎都与我们深谈至凌晨:不仅讲公司的发展,而且也毫不隐瞒地谈自己在曲折的创业历程中的心路历程。
老板的创业激情、做事智慧、为人之道深深地打动了我们。我深知老板对管理的重视程度和项目的成败程度是成正比的，我们毅然选择了与他合作。经过四个多月的紧密合作,我们帮他们公司建立了一套符合目前公司发展状况的“三星级管理体系(组织、流程、人力资源)”,为他们今后组织扩张、大批引进职业经理人搭好了平台。
其实,现在房地产企业的组织管控、流程管理、人力资源管理这些制度，经过标杆企业二三十年的实践完善,技术上都已经比较成熟了。只不过有些咨询顾问可能自己都没搞明白，结果,以已之昏昏、使人之昭昭。但你不能说是这个“货”本身不好，就像有些医生不会用心电图设备,你就说这台设备不好一样。
应该懂得,企业请咨询公司的最大价值不是简单地复制一堆制度,而是借此机会让全员对房地产标杆企业管理体系进行一次系统化、规范化的实战演习,掌握“正规军”作战不同于“游击队”的“新式武器”。一方面把过去不完整的制度、流程完善起来,把不规范的流程、制度规范起来;更重要的一方面是把过去管理上没达成共识的地方达成统一的共识,使企业真正开始从“游击队”向“正规军”转化。
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