还是在得州大学上学的时候,迈克尔·戴尔(Michael Dell)就有一个想法,那就是能否将电脑用直销的方式送到客户手中。1985年,他成立了一家公司,设计出自己的电脑。不久他又开创了隔天送货到家的电脑配送业务。1996年,戴尔公司开始网上销售业务,到了2000年,该公司的网站日直销额达到5 000万美元。
如今,戴尔公司已经成了物流行业的领头羊。它开创的精益商务模式影响了无数的企业。在得州的奥斯汀市,戴尔公司有一座占地面积达30万平方英尺的制造中心,称作莫顿一托普弗中心。2002年,戴尔将其在得州奥斯汀的工业园区命名为托普菲制造中心,以赞扬莫顿·托普弗(Morton Topfer)在1994—2002年的任期内对戴尔公司和社会的贡献。该中心是公司“按订单制作”(也称为精益生产)的基地,也是戴尔公司闻名全球的基地。在制造中心,公司每小时可以组装几百台电脑。员工接收订单,然后按照客户的具体要求装配电脑。在电脑行业,技术的发展日新月异,由此,戴尔公司努力做到每一台出厂的电脑都是最先进的,而不是让它在仓库里过时。
戴尔公司对供应链管理的创新表现在公司尽量减少库存。公司的支付政策是先从客户那里通过直销收取货款,然后再向供货商支付货款。业内人士指出,沃尔玛变革了零售业,戴尔公司则以相同的方式变革了高新技术产业。
摆在戴尔公司面前的问题是,这一套做法在新兴市场经济国家(例如中国和印度)是否行得通。那里的市场是否依然能够支持戴尔公司的持续增长。戴尔公司经营模式的基础是美国市场畅通的信息,高效的行事方式。但是有些地方的经济发展和社会形态与美国完全不同,戴尔能适应吗?
戴尔计划在印度市场投入巨资发展,雇员规模将达到2万名。计划中的制造中心形式与得州的托普菲相似。业内人士认为,只要戴尔能在印度做到按订单制作,那么它在印度的制造业将会有长足的发展。
2005年,毕马威会计师事务所(KPMG)的一份报告称,到21世纪中叶,中国和印度将会成为世界上最大的两个经济体。“尽管在目前的竞争中印度还落在后面,但是它很有可能后来居上。”戴尔公司对此持肯定的态度。公司的首席执行官凯文·罗林斯(Kevin Rollins)说:“目前,印度每年销售的计算机近400万台,但是在未来的3—5年内,这一数字将达到1 000万台。这里的人力资源没有问题,所以,对呼叫中心、研发中心,特别是制造中心进行第二轮发展完全是水到渠成的事情。”
持反对意见的人认为,戴尔公司在印度盈利是没有问题的,但是,印度的道路、电力、通信设备等都还不尽如人意。印度的光缆通信网已经长达53 000英里,但是公路长度只有2 000英里(美国是这一数字的23倍)。印度的配送系统主要依靠小货车、三轮车在泥泞的道路上蹒跚前行。说到电力供应,企业每个月遭遇的停电次数多达20次(中国的同样数据是5次)。此外,企业还需要面对无数的繁文缛节,企业若是要解雇员工,政府有诸多的限制;企业若是要重组,需要员工的一致同意。如此种种,说明反对者的意见并非空穴来风。
戴尔公司当然也有自己的理由。他们认为,电脑是一种轻巧的商品,所以印度供应链中的三轮车足以承担重任。物流行业专家克莱·李森(Clay Risen)说:“戴尔公司要求供货商将仓库建在公司附近,现在看来反而做对了。因为在印度,供应链上的运输环节越少越好。”公司可以将客户目标锁定在大城市(例如新德里)的中产阶级身上,那里的道路设施、电力供应、通信系统等都比较可靠。
即使存在一些经营风险,戴尔依然认为值得在印度投资,因为印度的市场太大了,机遇很多,公司不能忽视它的存在。整个行业都在看这个领头羊能否经营顺利。戴尔的成败将决定是否有更多的制造企业跟进。