IBM的创始人汤姆·华森说：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想，企业理念和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”当然，这些因素都会在一定程度上影响企业的业绩，但我认为，它们在很大程度上来源于企业管理者的视野和梦想。
日本“经营之圣”稻盛和夫一手创建了两家世界五百强企业，京都陶瓷和KDDI通讯，你一走进京都陶瓷，迎面的一句标语就让你的心为之震动，上面写着：“当稻盛哲学开始淡漠的时候，就是企业灭亡之时”！老先生指明经营者为什么需要哲学，提出明确的“六项精进”和“经营十二条”，而经营十二条的第一条，就是“明确事业的目的和意义”，任何企业如果有超越利润的目的，或者可以称之为梦想，这个企业一定可以成功。而赚钱的企业未必会活得久。
通常来说企业发展总是从小到大、由弱至强，每个阶段有每个阶段的特性，每个阶段有每个阶段的管理方式，这是无法逆转的自然规律，让我们跟随陆先生的创业历程一探究竟。
卖产品或者服务
陆先生是江苏一家机械设备制造公司的老板，企业刚刚成立的两三年时间，他的产品卖得非常不错。而这一时期，他的管理手段也非常简单，那就是谁卖出了产品，谁就是企业的功臣，谁就能得到最多的物质奖励和职位提升。但渐渐地，随着企业越做越大，陆先生也有了新的想法，那就是将企业做大做强。但是虽然想法很好，陆先生却遇到了重重阻碍，其中最严重的一个问题就是客户“认和尚不认庙”。销售企业人员流动性大，陆先生的企业也不例外，但这些销售人员离开后，却把客户也带走了，因为对于客户来说，他们认识的不是陆先生，不是陆先生的企业，而仅仅是这些一直跟他们联系的销售员。
就是在这种情况下，陆先生想到了找“外脑”——专业的咨询机构出谋划策，“江苏国富”在江苏算是有一定知名度，就是在这样的情况下，我和陆先生结识了。
见面之后，陆先生直奔主题，直接问我如何才能管理好这些销售员。陆先生的想法非常简单，即便不能让他们一直待在自己的企业，也不能让他们把自己的客户都带走啊。
这真的只是如何管理销售员的问题吗？很显然不是。要解决陆先生的问题，我觉得首先应该解决的是陆先生的管理观念问题。
通常来讲，一个销售企业每天做的就是卖产品或者服务。但事实上，这只是销售企业的初级工作，也是一家销售企业发展的初级阶段。以陆先生为例，企业刚刚成立的时候，他的产品卖得非常不错，所以企业盈利状况不错。而与之相伴的则是陆先生单一的管理方式——谁能卖出产品，谁就能得到最大的利益回报，简单点说，就是直接用钱管。这在企业成立之初非常重要，产品是“敲门砖”，效益是硬指标。但要想做大做强，很显然，陆先生这种单一的管理手段就有些捉襟见肘了。
无论什么时候，什么企业，金钱是手段，却不是最有效的手段，甚至靠金钱留住的员工迟早会被更大的物质条件吸引走，而陆先生的企业虽然一直卖产品，但并没有自己的品牌和声誉度，所以对于客户来说，买陆先生的产品和买甲乙丙丁的是一样的，他们信任的是销售员，而不是陆先生的个人品牌和企业品牌，在这种情况下，客户必然流失，想要做大做强，无疑痴人说梦。
卖品牌
交流的过程中。我发现陆先生对技术研发特别感兴趣，了解之后才知道，陆先生是技术出身，市场感觉特别好，但是关注的焦点却始终在产品本身，而不是企业的品牌上。他觉得只要产品过硬，那么什么品牌、什么梦想都是无关紧要的，甚至他觉得这些都是产品成功带来的附属品，所以对我提出的“在企业发展的各个阶段，老板卖的东西是不同的”非常困惑。产品和品牌难道还不一样吗？
产品和品牌一样吗？必然不一样。陆先生看重产品研发，这在企业成立之初的确非常重要。但是酒香还怕巷子深，当企业发展到一定阶段，再靠单线产品去和别人的大品牌竞争，无疑缺乏足够的竞争力。而品牌则是指消费者对某种产品的认知程度，是企业的无形资产。举个最简单的例子，你去超市买日用品，价钱差不多，功能差不多，你是买美誉度极高的大品牌还是一个从来没听过的牌子？如果是我，我会选择那些大品牌的，牌子都没听说过，对不起，我可不敢买。我买的是你这个品牌旗下的产品，而不仅仅是牙膏、香皂、手机、汽车这些东西，说到底，这就是产品和品牌的区别。而陆先生的企业当初就属于那些没有牌子的企业。
经过一番沟通后，陆先生明白了产品和品牌的区别，也明白了自己在管理中存在的问题。自那以后，陆先生丰富了公司的企业文化，并且非常重视对销售人员的各种道德和技能培训。此外，在对客户方面，陆先生修改了公司销售的流程，使客户接触的是陆先生的整个公司，而不仅仅是某个销售员，强化了企业和品牌在客户心中的影响。陆先生的企业终于在当地小有名气。
卖梦想
如今，经过近十年的打拼，陆先生的企业无论是规模还是效益，在当地都已数上乘。靠品牌，陆先生的企业已经有了一批忠诚的客户；靠文化，陆先生的企业人员流动有了很大的改善。但是，这个时候，陆先生又有了新的想法。“我觉得一个企业不应该仅仅是这样，一个企业老板更不应该仅仅局限于此。企业做大以后，我看过很多知名企业和企业家的资料。在此之前，我觉得‘梦想’其实是个特别虚无的词，但现在你看，乔布斯、盖茨、马云，他们说到底其实都是贩卖梦想的人，所以他们都取得了成功，并且他们身边都始终围绕着一批最优秀的人。”
梦想的力量大于薪酬的力量。乔布斯高喊“活着就为改变世界”，所以他的身边始终围绕着一批为改变世界而生的员工和客户，而“苹果”也的确研发出了一个个真正改变了世界的产品；马云更是一个会贩卖梦想的人，对于刚刚成立的“菜鸟”网络，马云称其为“未来十年一定要做的一个理想项目”，而在这个理想项目中，马云最直接的梦想便是“通过大数据来打造全国2000个城市24小时送达的无缝隙流转的物流帝国”，也就是说一只网购快递包裹，无论是从西藏林芝、黑龙江漠河还是从新疆喀什寄出，都能实现1天内抵达上海、北京的极限任务，整个梦想宏大而美好，不仅卖给员工，还卖给客户、卖给全国人民。
事实上，一心以产品、以钱作为衡量标准的企业失败了，而像乔布斯、马云、比尔·盖茨、张瑞敏等最会贩卖梦想的人最终都成功了。作为老板，你一定要善于给别人造梦，或者要善于把自己的梦想变成大家的梦想、所有人的梦想。比如，你去借贷，你就要给借贷者造梦；你去融资，你就要给投资者造梦。当然，最重要的，作为一个老板，一个管理者，你还必须学会给员工造梦——不断地描述企业的梦想，激发他们的梦想，然后构建企业梦想和他们个人梦想之间的关系，然后用梦想去管理员工，要让员工觉得他们工作是在实现自己的梦想，关于财富的梦想、关于前途的梦想、关于未来的梦想，然后让员工为梦想去努力、去奋斗。陆先生和他企业的发展经历，给了我很大启发，我总结了关于企业的三重修炼：
第一重是战场，弱肉强食、适者生存，能活个几年，在战场上谁都撑不久，此时的销售管理主要目的是活下来，存活就是硬道理，这个阶段用钱管理类似饮鸩止渴，明知道毒药会毒死人，可是不喝会渴死。
第二重是赛场，你追我赶、强者愈强，能活个十来年，这一阶段销售管理的目的则是活得更好。要想活得好，品牌不能少，让消费者不再仅仅记住你的某个产品，而是记住整家企业。文化是品牌不可或缺的管理要素，品牌要做大，背后必须有撑得起来的企业文化。
第三重是道场，为梦而生、和谐共存，活个几百年都是短的，到了这个阶段，管理可谓随心所欲不逾矩。企业没有梦想必然会倒闭，时间或长或短而已！一群散兵游勇只能叫做团伙，有了梦想才能叫团队！
在中国，温州是著名的“老板制造厂”，温州人被称为“中国的犹太人”，但是近两年，温州却出现了老板跑路潮。由此不难看出，中国老板多，但是领袖少；创业者多，会经营的少；盖楼的多，打地基的少；善进攻的多，会防守的少；抓销售抓资源的多，有文化建机制的更少！风一吹，全倒！
企业不仅要活下去，还要活得有意义。李嘉诚追求无我、王石取名不取利、柳传志讲拐大弯、冯仑说走正道……这些不功利、循天理、负责任、讲文化的思想才是他们活下来的根本原因，也是所有企业老板都应努力践行的成功之道。