斯隆·威尔逊的小说《穿法兰绒西装的商人》，总结了他那一代人在20世纪50年代对商业的态度。主人公的主要观点是：与其在商界丢脸、碌碌无为，他宁可回到家里。像大多数美国人所梦想的那样，他认为有一个幸福的家和一份体面的工作最重要。汤姆·沃尔夫的《虚火上扬》的非英雄主角也总结了20世纪80年代那一代人的观点。他们认为，人要不惜任何代价地去争取商业成功，虽然可能会失去家庭，但谁又管得了这些呢?
从这两部小说中可以看出20世纪50年代的商人和现在有什么不同。二战后的一段时间是美国的繁荣期，充满了希望与成功。而20世纪90年代末，可以说，是非常不景气的年代，总有些丑闻，而且缺乏整个国家赖以生存的家庭观。
即使是被人们看好的公司，如，吉列和迪斯尼，在这个反商业的环境中也面临着无稽的攻击。吉列成了动物保护主义者的攻击目标。他们成功地利用老师和学生，向吉列公司的研究方法发难。一封写给公司总裁艾尔夫雷德·吉恩的信中威胁说：“我警告你，在收到这封信后的一个月内，如果你敢再伤害一只动物，一旦被我发现，我会炸了你的公司。小心点儿。”写信的是费城一所学校六年级的学生，他的老师布置了一项家庭作业，要求学生给各家公司写一封呼吁保护动物的信。虽然孩子们的抗议活动并没有对股价产生影响，但公司担心会存在长期的潜在负面影响。吉恩认为：“长此以往，会产生对商业十分不利的一种趋势。”
和吉列公司一样，迪斯尼也受到宗教组织的莫名非难，说在他们的电影《美人鱼》和《美女与野兽》中，有隐晦的色情镜头。天主教宗教团体和民权组织，在一些主要报纸上刊登巨幅广告，指责迪斯尼公司，说公司的其他一些影片中有诋毁天主教的内容。南方洗礼教派甚至组织人们，联合抵制迪斯尼公司的产品。
前车之鉴，后车之师。上述这些事件的教训值得引起广泛深思和借鉴。
当今的管理者们该如何面对环境的变化，并适应这个新的世界呢?
认识变化中的环境
管理者必须认识到所处的商业环境已经改变。目光短浅则无法透视周围环境，放眼更广阔的世界，研究向广大的客户推销公司的策略。很多管理者，尤其是年纪比较大的，他们固守陈规，他们的困难在于只能见树木，应付眼前，不能见森林，灵活经营。
对于高层管理者来说，还有一个非常重要，但很少有人探讨过的问题裹住了他们的手脚。这就是技术革新给人们生活带来的深刻影响，而高层管理者未能及时、充分地认识其影响的深度和广度。哈佛的研究员邵沙纳·祖波夫写了一本名叫《精明的机器时代》的书。书中讲了这样一个故事：纸浆工人为了判断纸浆是否已经合格和可否运往下一道工序，要钻进大纸浆桶里，亲口尝尝纸浆。后来，工厂安装了自动化设备，把工人转移到一个玻璃隔离的操作间里，在计算机屏幕上观察生产过程。新技术带来的变化令工人不知所措，而且令他们十分恼火。
除了技术进步外，1996年末，发生在德州石油公司的种族歧视事件，也说明了大公司的高层管理者很难理解今日美国社会发生的根本变化。德州石油公司的高层管理者在经济恶化时期讨论黑人雇员问题时，语言失当，一些录音被新闻媒体曝光。面对强大的舆论压力，公司同意花1.76亿美元建立一个独立的消除种族歧视的机构。其中，用3 500万美元建立一个史无前例的第三方机构，并授权其制定所有有关少数民族的人事决策。
适应环境并不意味着放弃原则
适应环境的变化，并不意味着要损害公司的根本利益或者在原则问题上作出让步。如果通用汽车公司试着主动去适应现实的环境，他就不会无视日本的存在；也决不会让迈克尔·默尔之类的小独立制片人，拍一部商业成功、评论一片喝彩的纪录片《我和洛哲》，而公司对影片的内容撒手不管。该纪录片的1986年部分，记录了默尔请求采访通用汽车公司总裁洛哲·史密斯遭拒绝的全过程。
本部设在西雅图的星巴克咖啡公司，在适应环境的变化方面是个比较成功的例子。1995年，他们接受建议，颁布旨在改善其海外咖啡供应地工作环境的规定，指导思想是：倡议海外供应商提高员工的工资和奖金，使之至少能满足员工本人及家庭成员的基本需要。公司规定：如果供应商要使用童工，必须保证不影响其受教育。全球的人权活动者都称赞这个政策，说他们实际上提高了公司行为的道德水准。
领先的企业沟通
企业沟通要领先。企业一旦确立了企业宗旨，就要通过新闻界，尽快向外界传达，使之家喻户晓。但因为管理者几乎很少认识到沟通的重要性，他们不愿意聘用必要、称职的沟通专家来承担此类工作，帮助企业获取成功，结果他们总是把沟通人才撂在一边。一位沟通，主管人员曾愤愤不平地说：“他们把我们当蘑菇，放在最不引入注目的角落里，担心我们会妨碍了领导们的工作。”
纽约Jericho Promotion公共关系公司通过组织奇特的比赛，向人们展示沟通领先的意义。公司举办一种“世界上最臭的袜子”竞赛。4 600人送来臭袜子参赛。最臭的袜子获胜，其主人将从Jericho Promotion的一个客户那儿得到一双运动鞋。这家公司还建议一家音像制品连锁店，让上周自愿献血者免费租用他们的《吸血鬼》录像带。
不要心存侥幸
不要心存侥幸。从很多例子中，可以看出，一些公司往往到了走投无路的时候，才会勉强对周围的变化和困难作出反应。这种情况下，其决策依据往往是公司的短期利益。与其在问题出现后花更多的钱，去修复已经被破坏的形象，莫不如采取预防为主的策略，事先花一些代价，建立高度透明的沟通机制。
1996年，Louis Harris&Associates调查公司为库伯&永道会计事务所做了一项调查。被调查的总裁和财务总监中，90％认为有效的企业内部控制对高层管理来说很重要。内部控制除了财务和会计项目，还应包括其他的安全指标：如企业行为是否符合法律规定和行业标准，建立内部道德规范，一贯保证对顾客的诚信。
这项调查还发现，如果公司的内部控制得力，企业成功的所有重要层面都会受益匪浅：公司规模快速增长，公司目标顺利实现，公司资本收益率大大提高，等等。
问题不会自生自灭
切忌蚊子理论。这个理论认为，所有的问题最终会自动消失。在当今复杂的环境里，如果你能设想事情总是越来越难办，你可能会做得更出色。整天想美事没什么益处。20世纪70年代，胡克化学公司的大部分管理者认为，公众很快就会对拉佛运河污染事件感到厌倦，并且忘掉此事。然而令他们始料不及的是，事件会拖得如此旷日持久。
有些公司似乎摆正了心态，但大多数公司仍然执迷不悟。卡特皮勒公司是世界最大的建筑设备生产商。90年代中期，该公司竟然与美国最强大的工会组织——美国汽车工人联合会陷入争端。尽管现在人们都说，谈判要有章法，双方谈判地位要平等，等等，公司还是一意孤行，决定替换12 600多名工人。公司拒绝就工资和医疗保险问题同工会组织谈判。
原美国钢铁公司对待工会的态度与此截然相反。大型钢材制造部门的总裁托马斯·J.阿瑟不邀而至，亲自到钢铁工人联合会各地方分会，倾听联合会领导人对公司最大的材料加工厂有什么建议。他的到来给人带来耳目一新的亲切感。一位工会主席称赞道：“美国别的钢铁公司的老板几乎从没想到走进联合工会的办公室，同我们交谈。托马斯给我们带来了一缕新气象。”
我们很难说这两家公司未来的发展变化会怎样，其实，这些联合会的利益与管理者的利益本质上是一致的。但是，要让观念陈旧的管理人员认同这一点，着实是一剂苦药。那些被肯尼迪总统叫作“一群混蛋”的美国钢铁厂的独裁者们根本无法用阿瑟先生的方法，去适应环境的变化。
近年来，最了解公众想法的高层管理者恐怕要数莫顿纺织公司老总艾朗·弗厄斯坦。1995年12月的一个傍晚，弗厄斯坦先生正在参加庆祝自己70岁生日的宴会。他被莫顿纺纱车间的一场突发大火惊呆了。他赶到现场，目睹了熊熊大火吞噬了厂房和设备。莫顿在新英格兰劳伦斯市，是美国东北部仅存的盈利纱厂之一，是马萨诸塞州最大的雇主。这场大火把弗厄斯坦先生的家族产业几乎烧光了。
当年的弗厄斯坦已不再年轻，要重新开始，在废墟上站起来，谈何容易。但是，火灾后第三天，弗厄斯坦来到当地一所中学的操场上。他站在员工中间，发誓要东山再起，并且承诺重建期间照发工人工资。
弗厄斯坦干脆、利落的危机对策，换来工人对他的无限感激，更给成千上万伤心透顶的失业大军带来极大的震撼。
现在，无论是一家大公司要对付一个联合会，还是一个小企业要在国际市场上做出成绩，对于每一个商场上的人来说，这都是一个崭新的世界。这些公司和其他组织怎样改善其沟通。决定了整个美国商业能否在下个世纪获得成功。