不确定性无处不在
很多战略选择会涉及难以预测的未来事件。例如,新产品投放成功的决定因素可能包括当前和潜在的竞争者会如何反应、购自外部供应商的组件的质量以及经济状况等。为了说明可预测性的缺失,决策情况往往会被描述为一系列连续的状态:确定——风险——不确定。在确定的情形下,可以得到每个相关方案结果的准确、可测的信息。当事情有风险时,无法确定地预测其结果,但有足够的信息评估其可能性。在不确定的情形下,有关方案及其结果的可知信息很少。
要使战略环境分析可以实施,我们必须能够评估相关事件的不确定性程度、变革可能会以何种速度发生以及它们预示的可能结果。确定性和风险的状况有助于正式分析;不确定性则会带来独特的问题。一些变革是逐渐发生的,即使不能预测,也能够被感知。我们也许不能确切地确定它们在何时以及以何种方式影响特定行业或议题,但人们对它们的普遍影响相对而言较为了解。竞争环境的全球化以及大多数人口和社会趋势的全球化均属于这个范畴。新行业监管的预期带来了一种更紧迫的不确定性——新的监管架构或者被采用,或者不被采用。行业之间界限的消失带来了另一种情景:变革力量本身也许可以确认,但它们带来的结果可能无法全部预测。最后,一些变革力量具有内在的随机性,是无法轻易预知的,比如外国政府突然垮台、爆发战争或重大技术发现等。
对不确定性的分析
企业培训师吉宁博士的研究发现,采用未来不是可知就是不可知的二分法应对不确定性可能会非常危险,在具有内在不确定性的情况下强行进行精确预测可能导致战略思考产生严重缺陷。他们建议关注战略环境中所呈现出的剩余不确定性水平——分析了所有可知的变革力量并且区分了剩余不确定性的四个级别后剩下的不确定性。
第一级:足够清晰的未来。有些战略环境足够透明稳定,可以有足够的把握得出对未来的单一预测。很多成熟、技术含量低的行业属于这个范畴。它也适用于更狭义的战略挑战,比如在特定市场或地区与特定的竞争者对抗。
第二级:可选择的未来。有时可以按照少数独立情景设想未来。在这种情况下,我们也许无法确切地预测会出现哪种结果,但完全可以知道一系列可能出现的结果。被重大立法或法规变化影响的企业属于这个范畴。
第三级:一系列未来。这是更高程度的不确定性,在这一级中,我们可以确认可能构建未来的关键变量,但我们无法将这个认知简化为少数独立、合理的结果。事实上可能出现一系列几乎是连续的结果。吉宁博士等人列举了一家欧洲消费品公司试图决定是否将其产品投放印度市场的例子。即使是所能提供的最好市场调研也许也只能确认潜在市场占有率的一个大致范围。
第四级:完全不确定。在这一级中,甚至连可能构建未来的驱动力量都难以确认。因此,无法预测单独的情景,甚至一系列可能的结果也无法预测。第四级的情况很少出现,但确实存在。例如,看看1992年考虑进入前苏联解体后的俄罗斯的公司所面临的挑战。战略环境的每个方面都充满了不确定性。与经营相关的法律方面不确定,原材料和组件是否可以提供不确定,对不同产品和服务的可能需求不确定,新秩序的政治稳定性也不确定。在这种情形下,传统的分析技术和预测工具帮不上什么忙。
属于第一级不确定性的情况可以进行传统分析。简单的趋势推断可能足以确认在更大的社会政治、经济和技术环境中正在发生什么;可以用迈克尔·波特的五力分析模型和标准的竞争者分析技术清晰地勾勒出行业层面的整体情况。在第二级,可以用标准技术分析每套独立的结果,但不同的情景可能需要不同的分析。这可能让我们难以对它们进行比较。此外,我们随后必须用决策分析技术评估每种情景出现的可能性。主要用于第三级情况的是情景规划等技术。第四级环境是最难分析的。
至多也只可能进行片面的分析,而且主要是定性分析。在这样的情况下,分析过去出现过的、有可比性的环境以及所汲取的战略经验可能会有帮助。
不确定性之于企业战略的意义
吉宁等人使用战略姿态——公司的战略意图——和战略举措这两个术语为不确定性环境下的战略制定构建了一个一般框架。为了描述企业如何应对不确定性,他们将企业分为塑造者、适应者和保留行动权的公司。
塑造者推动行业建立有利于自身的体系。它们努力改变竞争规则,试图控制市场的走向。例如,柯达公司试图利用新数字摄影技术从根本上改变人们拍摄、存储和观看照片的方式。
适应者表现出较为被动的姿态。它们认为当前的行业体系理所当然,而且往往认为变革是逐渐演进的。在不确定性级别相对较低的战略环境中,适应者在当前体系下为自己寻求具备竞争优势的定位。在不确定性级别较高时,它们也许会表现得更为谨慎,并细微调整自己的能力以迅速适应新发展。
第三种姿态是保留行动权,从本质上看也是被动的。采取这种姿态的公司往往增加投资来保留它们的选择权,直到战略环境变得容易解读或不那么不确定。保留行动权的范例包括在技术竞争上进行部分投资、持有不同新兴公司的少量股票、试验不同的分销方式等。
战略举措是指旨在实现战略意图的行动模式。“大赌注”是指作出重大投入,绝大多数由采取塑造者姿态的公司使用,比如柯达公司。它们往往会冒很高水平的风险:潜在的回报很大,但潜在的损失也很大。选择性举措的目标是在最佳情景下得到最高回报,在最差情况下使损失减到最少。一个很好的范例是准许实施尚未证明比当前技术优越的新技术。最后,无遗憾举措在所有情景下都有积极或中立的结果,而且常常与保留行动权的姿态组合在一起。
在第一级战略环境中,未来足够清晰,大多数公司是适应者。行业体系相当稳定,其演变相对可以预测,常规分析技术可以帮助公司进行定位,让公司具备可持续竞争优势。由于高度的可预测性,这种战略从定义上看包含一系列无遗憾举措。这种相对平静的状态可以一直维持,直到塑造者打乱计划,通常是“大赌注”举措。例如,想想韦恩·赫伊津哈共和工业公司在电影租赁和垃圾处理行业所采取的行动,以及现在在汽车经销行业所采取的行动。
在第一级环境中,塑造者由于挑战现有秩序,提高了不确定性等级,但在第二、第三、第四级环境中,它们的目标是通过坚定的行动减少不确定性。在第二级环境中,未来是可以选择的,塑造性战略的目标是让可能性向某个特定结果倾斜。塑造性战略的范例是花大投入发展新能力,以此阻止潜在对手进入该行业。非市场塑造姿态的范例是通过大力游说支持或反对某项立法。在第二级环境中采取适应者或保留行动权的姿态比在更高级别不确定性环境中更容易,因为变革力量是公司已知的,而且公司认为只会出现少数独立情景。
在第二级,塑造是指促进某个特定结果出现,而在第三级,无法确定独立的结果。因此,在不确定性的第三级,塑造性战略关注的是对一系列可能的结果进行限制,得到数量更少但更合意的未来结果。想想前面提到过的那家欧洲制造商希望进入印度市场的例子。塑造性战略也许会涉及当地合作伙伴或者与已有产品捆绑销售。适应者和保留行动权的战略姿态在这个级别更为普遍。两者都以保持公司的选择权为目标:适应者往往更积极,会在机会出现的时候制定实时战略;采取保留行动权姿态的公司往往会等待,直到可以采取更确定的战略。在这个级别,选择性和无遗憾举措比“大赌注”举措更普遍。
第四级环境是最不确定的。但是极端的不确定性对能利用它的塑造者来说也许代表着巨大的机遇。当完全的不确定性占据统治地位时,当前局面会欢迎新规则和秩序感的到来。因此,塑造性战略也许不需要“大赌注”,事实上,塑造性战略在这一级的风险可能比在第二级或第三级更小。而适应性战略或者保留行动权的姿态也许代表着错过机遇。