在过去的十几年中,几乎所有关于未来企业HR的管理书籍、文章和讲话,都强调了需求的变化,这种变化就是,HR能够而且应该为企业带来更多的价值,实现这个目标的最好方法是通过建立商业伙伴关系,这几乎已经达成了共识。换句话说,这种方法就是要通过把提高传统上HR曾经承担的许多管理功能和法律委托的任务转移到直接提高商业伙伴的能力上来,以此来获得附加价值。对于HR的其他变化,也有一些已经达成一致的看法,如:通过卓有成效的人才,管理影响组织效力的变化、商业战略和一些其他高附加价值活动,来增加更多的HR价值。
在大组织中,有许多人强烈地认为现在是把HR变成商业伙伴的有利时机,这主要取决于这些商业伙伴能否获得竞争优势。这些商业伙伴的市场价值的增加依赖于他们的无形资产,例如其拥有的知识,核心竞争力和组织能力(尤里奇和斯磨合德。2003)。此外,对于今天来说,变化似乎是固定不变的,所以,组织在变化管理方面和贯彻执行新商业政策、新实践与新战略方面更加需要专家。因此,组织同样需要HR能够提供的商业合伙服务。
问题是HR本身似乎不能作为一个商业伙伴。即使许多最近的针对大公司HR地位的研究表明,HR部门正在努力变成为一个成本中心的行政职能部门,而不是作为一个价值增值环节和具有战略意义的活动。这一观点与大公司内一些以财务和市场为代表的扮演着关键战略角色的其他功能模块相反。
分析HR所面临的难题的一个有用方法就是赋予其一个新功能,把HR按照商业功能来考虑。在许多大型公司,HR已经有了许多商业的特性,如拥有内部、外部竞争者,拥有产品,拥有成本。HR也有了需要为之提供大量服务的客户,客户会对其提供的表示满意与否。在某些情况下,这些特性也能降低HR服务功能的提供机会。
把HR看作商业上的先导,会立即招致质问:那么,HR应该提供什么产品?从潜力上而言,HR能够提供三个产品线。第一个产品线是它十几年来一直提供的传统产品。这是它最初的功能。第二、第三个产品线,是作为商业伙伴和战略伙伴,这个功能是比较新的,也是似乎让人产生困惑的地方。在一些公司,HR清楚地传递着商业伙伴的功能,但是很少传递其作为战略伙伴的功能。
组织设计
如果HR在三个产品线上的作用已经被证实了,那么就需要结构化的方法去实现这种作用。许多HR在设计时只有单一的产品线——即HR管理服务。在组织设计上的研究表明,要想传递三个相关的,但是不同的功能,比实现单一产品更需要结构化。然而对于一个相同的客户来说。HR与其他的产品线是相互影响的,是不能彻底独立的。公认的观点是,战略服务的客户是整个组织,然而管理服务的客户很可能只是组织中的老资格人员。不过,每个产品线都需要其他产品线的默契融合与支持。
大多数的HR组织已经在如何组织三个产品线这个问题上做过努力。实际上,无法恰当的组织是大多数组织认为传递战略作用的障碍之一。让我们来看一下HR如何能最好地保证其三个产品线的顺利实现。
行政服务
HR组织提供管理服务早已见诸纸端,并经历过详细论证。在许多情况下,这项工作已经被反复论证过。HR员工通常都与客户即雇员们做着最近距离的接触。在过去的几十年里,越来越多的HR管理因素在层层处理的基础上发挥着作用。内部HR功能仍然管理者HR外购方。HR外购的幸运候选人,已经获得了管理、工资、招聘上的利益。
对于HR管理外包选择,有两个日益流行的可替代方法。出现这些方法的原因很可能归集于电子HR系统能力的日益强大。组织能够通过日新月异的电子创新,使HR系统能够自我服务,实现基础性HR管理。很少有人会怀疑一个强大的网络能力是最便宜、最快捷的提供HR服务的方法。
关键问题不在于电子方式的HR管理是否是最好的解决方法,而在于是否应该将HR外包或者是由公司内部的服务中心提供服务。在以上任何一种情况下,规模经济都能在贯穿于整个公司的一般管理过程中发挥作用。组织还可以将其运用在其他的产品线上,对比HR的BPO方法与具有卓越能力的内部电子HR管理系统的优点问题已经超越了本文的范围。在HR管理方面,这两者都是可行的方法。对此,人们有一个最好的猜测,即HR的BPO方式将要快速的成长,并最终提供低成本的、潜在的、高质量的服务。
即使选择一个HR的BPO方式,组织在外包的过程中仍需要专家的意见,也需要有能力评估外购商的绩效,包括财务和管理方面。简而言之,尽管HRBPO应该使HR管理人员更少,但是HR在员工发展、福利管理、报酬和招聘等方面仍然需要有一个实际的专家性意见。
商业伙伴
HR在提供商业支持及执行服务的时候,需要的技能与提供人事及HR行政服务是截然不同的。正因为如此,我们不但需要不同人员的加入,而且还要通过设计组织架构给予这些服务。大部分将HR视为商业伙伴的组织在结构上都有其共同特质,包括设立资深HR经理(在许多组织的主要业务单元中经常称之为“通才”)。那些HR通才是HR组织与业务单元之间的主要桥梁。通才随时准备协助挑选适当HR实践、开发改变管理战略、在才能开发及调用方面给予建议,并在生产线经理尝试实行战略及有效管理其业务单元时,发生的其他HR及组织有效性的问题上提出建议。一般而言,担当那些角色的通才都需要向业务单元的经理及HR的副总裁汇报。他们实际上负责人力资源二线功能中的一部分。
为有效地扮演这一角色,HR通才们需要相当多的支持。首先及最重要的是,他们需要能够吸收深入的专门知识。这些专门知识可以来自公司的专门知识中心,包括改变管理、领导开发、聘请员工与标准及分析学,或者来自外部顾问。
在许多例子中,虽然建立了通才的角色,但是这些通才仍未成为商业伙伴,大部分是因为他们缺乏一个很深人地对商业知识的认识。在某些情况下,他们只能运用当前的资源。他们没有权利使用其需要的内外部资源来提出复杂问题,他们亦经常对需要同时向HR副总裁及业务单元主管汇报感到有些困难。
最后,虽然需要他们传递的大部分信息都不能通过e-HR系统来传递,但是这种现象会有所改观。部分现有的新产品能够带领生产线经理如何处理改变、如何执行绩效管理及如何大体实行其商业计划。所以,建立以e-HR为基础的体系能够实现HR功能。
战略伙伴
战略伙伴角色在大部分公司和最新公司中很少被充分建立起来。它也是最有潜能增值最多的角色。因为无形资产及人力资本越来越重要,因此战略伙伴角色的重要性也得到了迅速的增加。由于大部分组织的商业战略一般都建立在公司层面,而战略实行流程都由这里开始,所以这一角色需要得到公司级资深行政人员的认可。基本上,这一角色的履行需要包括商业战略的输入、组织战略准备程度的分析及战略实行。为了发挥战略伙伴作用,HR需要保证与资深行政人员之间的良好沟通,需要有能够建立及实行战略的HR通才。因此,需要有人将注意力集中在战略分析及战略开发的公司层面上——实际上,一个组织的有效单元仅拥有少数全职员工。这一单元亦需要得到允许可以使用组织以外的人力资源(例如:通才),这样才能有助于战略的开发及实行。
一个组织的有效单元应该是怎样的呢?它需要是一个专注于商业战略、组织设计及人力资本开发的多学科中心。这个中心必须聘请在商业战略、组织设计、组织能力开发、知识管理、人力资源分析与标准、财务模型及公用事业分析方面的专业员工。简而言之,它应该拥有较宽阔的分析技巧从而可以评估商业的不同战略方案,选择、评估现行战略的有效性,提出如何改善组织的战略地位及有关现有战略实行方面的建议。
组织有效性
现在我们已经识别了负责传递人力资源功能内产品线的组织单元,我们便可以点出如何合并及管理三条产品线的问题。或许大部分组织会进行另一个选择,就是把它们全部都向HR副总裁汇报并且由HR通才们向其业务单元主管汇报。这个方法保证将传统HR副总裁置于一个合适的位置,即把它定为一个向行政总裁或COO汇报的资深个体。
一个有趣的问题就是三条产品线的主管应该分别称为HR副总裁、首席组织效能官(COEO)和组织效能副总裁(OEVP)。如果某一角色管理着全部三条产品线,而不仅是接受传统HR行政人员的汇报,那么后者将更能清晰地描述出该角色的负责工作。称之为首席行政官看来像是一个更佳的选择,而他接受HR和“其他”行政功能的汇报。
除了三条产品线内的一个主管向行政总裁或COO汇报之外,另一个选择就是尽管我们拥有一位负责商业伙伴及HR行政的HR副总裁,每个有效组织单元主管都直接面向行政总裁。HR副总裁可以视情况而定是否向行政总裁汇报或者帮OE向副总裁汇报。后一种选择的先例之一就是市场学与财务学的个案。市场学与财务学按汇报关系把它们从销售及会计学中分剥出来。它们通常都是单独的战略单元,在战略公式化及开发方面扮演着一个主导角色。其范畴内的事务工作都是由会计和销售组负责的。根据HR模式,它指出HR行政活动的汇报标准相比组织有效性活动是较低的。这就使HR与组织效能的关系如同会计与财务、销售与市场的关系一样。简而言之,它会识别出关于人力资本的获得、开发及组织方面的决定性关键角色,而这一角色可以决定组织的有效性。
单靠改变HR功能结构并不能使HR足以成为战略伙伴。这是一个必要但不充分的步骤。我们还要开发新的技能和能力。HR运用的标准与分析学需要得到进一步的扩展和改善,而且或许最重要的是,行政人员需要认同HR拥有成为战略伙伴的能力。