尽管企业可以在市场上找到几个细分市场,但是并不代表应向所有细分市场提供服务。有些细分市场也许没有吸引力、或者与企业实力不符,这样最合理的做法是只服务于一个细分市场。企业制定一个单独的营销组合,瞄准一个目标市场(利基)的做法叫做集中性市场营销( focused marketing)。这种策略对资源有限的企业尤其适用。小企业若在几个市场中竞争,有限的资源会铺展得过于广泛。集中性市场营销可以集中利用研发经费,以满足某一固定群体的需要,管理活动就可以致力于理解和迎合这些人的需要。大型企业可能对这样的细分市场并不感兴趣,或者它们的竞争对手分散在整个市场以至于它们没有足够重视某一群体的需求。
集中性市场营销的一个例子是丹麦音响电子公司Bang&Olufen,它们将自己时髦的音乐系统的目标设定为崇拜自我发展、自我娱乐以及思想开放的高档消费群体。该公司总裁安德斯·奎特森这样描述他们的市场定位:“高质量,但不是劳斯莱斯,更像宝马。”集中性市场营销和成本控制意味着Bang&Olufen的成功证实了传统说法的错误,说明小企业也能在丹麦电子消费品市场赢得利润。在美国,Bang&Olufen60%的收益来自家庭影院系统,总消费额高达25万美元。对于集中性营销商来说,当市场趋势变化时,将注意力从一个细分市场转移至另一个细分市场并不少见。例如,连接支持服务公司是伦敦的一个电脑支持公司,最初为大企业的少量员工提供服务,但当大合同的谈判时间成本和经费变得越来越高时,该公司将目标市场转移至员工数量在5~500人之间的小公司,顾客数量和营业额都显著增加了。就像“科技领导创新”的标语中所体现的,通过集中于革新、提高产品质量,以及集中性市场营销策略,奥迪将自己从一个大众市场品牌转向奢侈品牌。
一些成功的集中性市场营销商常常变换目标市场而变成差异化营销商。例如,瑞安航空公司和易捷航空公司的低成本航线在成功锁定商务乘客的同时也很受节假日旅游乘客的欢迎。