管理学畅销书籍《企业的人性面》一书完成于作者对美国几家大型公司的管理培训项目进行比较研究的过程中。在麦克格雷戈看来，管理者的作为更多地与他们怎样理解组织中的管理任务相关，而与他们个人付出的努力关系不大。这一基本观点决定了管理者运作的政策与程序，而这又会影响对那些具有管理潜质人员的选择。在20世纪50年代末，麦克格雷戈相信20世纪下叶产业进步主要会体现在企业人性化方面，他对诱导管理者行为的不同假设十分感兴趣。他批评被他称为X理论的传统假设限制了人们的选择，而Y理论提供的一系列供人们选择的假设，为大多数未实现人才潜力的组织所更加需要。
管理理论的假设
不管一家公司在经济上如何成功，管理者对自己预测与控制组织成员的能力几乎不会感到满意。有效的预测和控制是管理的中心任务，但倘若没有一些基本的理论作支撑，预测就很难进行，因此，所有的管理决策和行动都取决于某个人所信奉的理论观点，这表现为一系列的行为假设。管理层对人力资源管理所持有的观点，将决定公司的整体特征。
在实际运用这些假设的过程中，问题也会出现。首先，管理者可能意识不到他们秉承并应用了相冲突的理念，他们认为应用其中一种理念可能会使另一种理念无效。例如，一个管理者可能基于员工应该承担责任的假设对员工进行了授权，但是，严格监督的做法又使这种授权流于形式，因为严格监督基于员工不能承担责任的假设。另一个问题是在处理员工行为时，管理者总是难以把控制当作一种不可选择的适应程序。在其他问题上，人们在需要调整自己的行为来适应某些自然规律，例如，工程师绝对不会挖掘隧道向高处引水！然而，就人类自身而言，以违反人类天性的方式进行控制却是一种趋势。因此，当他们没有取得预期成就时，他们会寻找其他可能导致失败的原因，而不是去检查是否选择了不正确的行为控制方法。
任何影响力都是建立在依赖的基础上的，因此依赖的特性和程度在决定何种控制方法更为有效方面起到了决定性作用。传统的组织理论认为权威是最关键的，也是管理控制的主要的和不可或缺的方式，但我们要认识到，权威只是对上级的依赖。在最近的几十年中，员工对单个雇主的依赖在减少，因为社会对失业提供了一定的保护，这限制了员工对上级的依赖，相应地，也限制了权威控制能力的发挥。另外，员工完全能够采取诸如消极怠工、降低绩效标准，甚至蓄意破坏等方式来对抗他们所憎恶的权威。
更精确地来说组织是相互依赖的系统。下属依赖管理者来满足他们的要求，而管理者依赖下属以实现他们自己或组织的目标。利用权威进行控制并不是必然会带来一些缺点和不足，虽然在一定情况下，这一方法可能难以实现预期的效果。环境时时刻刻都在发生变化，因此管理者的作用是在某一特定时点及时基于形势选择合适的影响方法。如果员工表现出懒惰和冷淡的行为，那么问题往往是出在组织和控制的管理方法上。
所谓X理论，是用来表示一系列假设的术语。X理论认为，在传统的管理学书籍中提到的原则只可能源自以下几点假设，这些假设对组织中管理策略的具有重大影响：
- 一般人天生就不喜欢并尽可能逃避工作；
- 因为人类具有讨厌工作的天性，所以必须对大多数人进行强制、控制、指挥并以惩罚相威胁，以使他们付出足够的努力达到组织的目标要求；
- 一般人宁愿受人指挥，希望逃避职责，没有太多的野心，最希望得到安全保障。
这些假设不是没有依据的，否则它们不会持续那么长时间。这些假设确实解释了一些容易观察到的员工行为，但另有其他一些观察结果则与之不符。X理论假设也鼓励我们将特定的行为作为人类本性进行归类，这些行为可能实际上是一种情况出现的征兆，它表明员工满足更高层次需求(社交需求和尊重需求)的机会被剥夺了。
一种被广为接受的传统观点认为，雇佣关系是组织与员工签订的一种协议，员工接受他人的控制以换取工作之外的价值回报。例如，在工作时间以内，工资(除了地位不同)、假期、医疗保险、股票购买计划和利润分成实际上是没有什么价值的。工作是为了获得工作时间之外的回报所必须忍受的苦难。在这种人力资源观点的指引下，我们难以发现，更不用说挖掘普通员邛潜能了。许多组织努力为员工提供更为公平和优厚的待遇，尽力为他们提供一个更为安全愉快的工作环境，但在战略上却没有任何实质上的改变。常见的情况是：组织在提出新的管理战略时依然逃脱不了旧的X理论假设，组织不断地采取措施来满足员工生理和安全方面的低层次需求。随着依赖关系性质的改变，管理层已逐渐不再仅仅基于X理论假设来实行控制，而需要换一种新战略。
Y理论假设是动态的，它指出了员工成长和发展的可能性，并强调了选择性适应的必要性：
- 在工作中体力和脑力的支出就像娱乐或休息一样自然。
- 外部控制和惩罚威胁并不是促使员工朝向组织目标努力的唯一方法。人们会为实现其承诺的目标而实行自我管理与自我控制。
- 对目标的承诺是员工成就报酬的函数(组织对员工尊重需求与自我实现需求的满足可以成为员工为达到组织目标而付出努力的报酬)。
- 在适宜的条件下，一般人不仅学着接受责任，而且主动寻求责任。
- 在解决组织问题时，大量的而不是个别的员工会在相当程度上充分发挥自己的想象力、灵活性与创造力。
- 在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能仅仅发挥了一部分。
Y理论假设对过去许多根深蒂固的管理思想与行为习惯发出了挑战，由此也萌生了有关整合与自我控制的管理理念。在X理论假设下组织的需要高于个人的需要，个人必须根据组织的需要及时调整自己以符合组织的需要。与之相反，整合原则指出应该为个人创造条件，以使他们能通过自己的努力获得事业的成功，同时实现组织的成功。在基于Y理论假设有效的前提下，接下来一个顺理成章的问题是，是否需要创造这种条件以及在何种程度上创造这种条件，怎样才能使员工确信，为组织奉献他们的技术、知识和聪明才智，比把他们的这些才能发挥在别处更具有吸引力。
实践中的Y理论
应用Y理论假设的基本指导思想是指引下属自我发展，而不是去告诉他们需要做哪些事。管理者需要考虑的一个重点是：下属接受自我发展{如自我指导和自我控制)的职责与他们对目标的承诺是息息相关的。Y理论假设的总体目标是促使个人进一步成长，这要成为一个管理战略，而不仅仅是当作一个人事管理的技巧，至于形式和程序则无关紧要。一旦形成了这样一个理念，赞成Y理论假设的管理者就会创造出他们要实施的程序；而秉承X理论假设的管理者则无论向他们提供何种工具，他们都难以创造出整合与自我控制的环境。
发展过程成为了就下属的工作职责不断明确任务和相互协商的过程。这就需要管理者乐于承担某些风险，并允许伴随成长过程的一些过错的发生。对过错进行讨论和提供自我发现的机会是费时的，但是对高层管理者的既存任务负荷来讲，这并非是新加的任务，它只是履行现有职责的不同方法而已。
典型的绩效评估方法是违背Y理论假设的。X理论假设可以非常自然地引导个人努力朝着组织目标前进。通过绩效评估过程，管理层告诉员工该做什么，对他们的行为进行监管，对他们的贡献进行评价，并据此给予奖赏或惩罚。由于评估是实现管理目标(如薪酬支付、升职、续聘决策)的手段，评估已经成为管理者实施总体控制战略的一个例证，因而员工个人目标都是建立在对充足薪水和回报的预期上的。如果通过这套系统获得的职位提升不是员工自身所期望的回报，那么员工就只会为组织利益工作、而放弃他们自己的目标。或者，员工作出的一些其他的选择(如拒绝升职)可能就会带来一些消极的后果，如缺乏远见或碌碌无为。
整合原则要求员工积极和负责任地参与到影响他们的决策中来。一个名为“斯坎龙计划(The Scanlon Plan)”的项目可以验证Y理论假设。该计划的一个主要特征是分享成本降低后的成果，这为员工的行为与其所取得的报酬之间建立了某种有意义的因果联系。如果报酬能直接与组织的成功相关、并能及时兑现，就会比传统绩效评估方法产生出更为有效的学习动力。斯坎龙计划的第二个主要特征是有效参与，这种形式可以使员工的聪明才智和创造力与员工的体力一样得到充分发挥。它为员工提供了一种满足自身社交需求和尊重需求的有效方法，这样员工除了得到经济报酬之外，还会感到公司的成功与其自身是荣辱与共的。斯坎龙计划的实施并不是只须开发一个项目或建立一套程序那么简单，它必须作为一种生活方式而被广泛接受，并且可以根据特定公司的环境而变化。总之，它与Y理论假设是完全一致的。
X理论引起了人们对控制战略的重视，而Y理论更为关注关系的本质。在Y理论指引下的理想结果是创造出能够实现自我指导的环境或一系列条件，上级或管理者的日常行为可能是创造这种环境的最重要因素。有时通过某些细小的行为，上级就可以表明他们的态度，并创造关系中的所谓心理“气候”。
管理风格似乎不那么重要。在各种不同的管理风格中，下属可能根据其他一些行为线索而洞察管理者隐藏在管理风格背后的真实意图，从而建立或者丧失对管理者的信心。缺乏对关系的信心容易导致员工的焦虑并产生与期望相反的反应。没有任何现成的管理模式比表里如一更有效。如果管理者在使用某一管理技巧或风格时存在虚假的企图，那他们通常会被人们看作是在耍花招，并将很快摧毁员工的信心。例如，有的管理者采用参与式管理方法的目的只是为了制造下属对决策有所影响的假象。
除了管理者与下属员工的关系之外，与X理论假设有关的问题还会出现在其他一些组织关系中，诸如行政人员与直线人员的关系。上层管理可能为行政部门设计一种类似“警察”式的角色以“监督”直线经理的行为，并且在心理上产生某种指挥直线职权的影响。信奉X理论假设的高层管理者可能会对其他员工授权，但仍然想保留某些控制权。行政人员的功能是间接监督、设立政策以限制决策与行动，并在所有可能出现的问题出现之前获得信息。
行政人员一般来自某些受过专门教育的群体，他们对自己在组织中的角色定位没有什么准备。他们对所掌握的客观分析方法以及所受过的能够找到“最佳答案”的训练非常自信，所以常常对来自直线经理的抵制没有思想准备。但是直线经理不认同行政人员的自信，也不信任他们的解决方案。此时，行政人员可能会得出结论，认为直线管理人员非常愚蠢，不关心组织的总体福利，只关心他们自己的权威和独立性。在这里行政人员实质上运用了X理论假设，并开始寻找机会以创造出一个测评系统来对直线人员的运作进行控制。
为了在Y理论假设的背景下有效利用行政团队，管理者必须强调自我控制的原则。作为组织各个部门和管理层次的资源，行政人员的报告和统计数据应该及时提供给组织内所有可能用到这些信息的成员，因为这些成员为的是更好地控制自己的工作，而不是下属的工作。如果这些概要数据显示管理者在某些职责中存在错误，管理者就会向下属，而不是向行政人员寻求更多的信息。如果下属正在使用行政人员提供的资料进行相似的自我控制，他们很有可能会发现相同的问题，并在受到问询前就开始采取行动。在能充分阐述组织目标的权威管理形式下，没有什么方法可以调节行政人员与直线人员之间的关系。然而，采用Y理论假设的管理者能将理论相似地应用于所有的关系中，无论这些关系是向上的，还是向下的，或相同层级的，同时也包括行政人员与直线人员的配合。
管理者才能的开发
所谓领导，实质上就是一组包含四个主要变量的关系：领导者的特征，下属的态度、需求以及其他个人特征，组织的特征(如组织的目的、结构以及任务的性质)，组织运行所面对的社会、经济和政治环境。确定哪一种领导者特征会产生有效的绩效还要看其他几个方面的影响，因此这是一种复杂的关系。即使研究者能够确定领导者与其他环境因素之间良好关系的一般特征，还是有许多更好的方法可以实现相同的目的。例如，相互信任在各种关系中看起来非常重要，有很多方法可以建立和保持这种信任关系。与之相同的道理，一个人是可以同个性多样的许多人建立相同的良好关系的。
同样，由于人们很难对一个组织所面对的各种环境进行预测，因此，未来的管理需求也是不可预测的。这样，组织的主要任务是建立一个能够满足各种不同需求的人力资源库，以便使合适的人才能够在将来不断被甄选出来，这就需要组织能够从不断变化的资源和背景中开展具有吸引力的招聘活动，而这又会使甄选的标准复杂化。同时，一个组织中应该有许多人参与管理人员培训项目，不应该只是由那些有着相似资质与能力的人参与到其中。最后，组织必须把开发每一个员工的独特能力作为管理层的目标，而不是为所有的参与者设立共同目标。组织必须在总体上高度重视员工，即寻找他们最能胜任的职位，以便充分发挥他们的潜力。不是每个人都必须追求成为最高层领导的，每个层级上都要有卓越的领导。
员工必须进行自我开发，并且只有在他们认为是在做有意义和有价值的事时，他们才会有最佳的行为表现。对管理人员开发来说，所谓的“制造方法(manufacturing approach)”涉及培养管理人员的方案设计，其最终产品是提供组织所需要的大量管理才能。一个组织可以优先考虑的方法是培养所谓的“成长才能(grow talent)”，其前提假设是，当组织能够提供个人成长所需的合适环境时，这些人就能成长为组织所需要的人才。有关管理人员开发的正式结构与组织的实际绩效之间几乎没有什么关系(或甚至是负相关的关系)，因为管理人员的开发并不是仅通过计划与程序就能实现的。
当个体想要获得新知识或新技能时，学习是最直接的方法。遗憾的是，许多开发计划中所提供的学习机会不久便会成为一个面向所有人的预定任务。在这种条件下，因为激励太低，学习受到了限制。进一步讲，消极态度一般会干扰旨在创造有益于成长氛围的开发计划。在许多情况下，管理者可能在派其下属参加培训时有某种目的，但下属往往不知道或不了解这一目的，这势必会引起某些困惑和焦虑，从而干扰下属的学习。最佳的做法是：在参与某一培训与开发项目前，由管理者和其下属共同来设立目标，这样下属也能提出他的需求，并可判断出某个特定的培训计划是否对个人和组织都有益。
课堂学习能很好地满足双方的需求，然而只有在组织氛围有利于成长的情况下才有效。不管传授的是发动机技术还是一般性的知识，学习总是一个积极的过程，知识是不能强制灌输给学习者的，因此学习动机是关键，尤其当涉及行为改变时，实践和反馈是必需的。诸如案例分析和角色扮演的课堂方法为人们提供了一个机会，即在安全环境下去尝试决策和行为，接收即时的反馈信息，追溯并尝试其他备选方案等。有些在课堂上学到的东西能够在工作中直接体现；在其他情况下，课堂所学到的东西可能用处不那么多，或许会以提高认识或挑战自我偏见的形式来体现。必须注意的一点是：评估课堂学习效果所产生的压力不应导致某些不正确的成功标准，否则，实践中的某些真正有价值的东西容易被忽略。
各个层级的管理部门或团队所接受的关注是独立的。在X理论假设中，有效的部门职能对指挥和控制产生了威胁。另一方面，对于那些认识到组织中存在相互依赖性的管理者来说，他们会寻求建立更为强大的管理团队，这样的管理者较少看重个人权力而重视创造条件以使员工能够自愿去实现组织的目标。创建管理团队要求不同个体之间的目标统一。如果一个团体中只是某些人在为权力和赞誉而竞争，则不能称之为团队。同样地，在组织中的关系氛围和对管理者角色的基本理解是至关重要的。总有一天，以汇报关系为特征的层级结构会从组织结构图中消失，取而代之的是一系列互相联系的团队。尽管这种关系模式的转变将会是一个缓慢的过程，但这标志着组织对员工为共同成就而通力合作的认可。那时我们可能会开始发现，在管理过程中我们对人力资源真实潜力的低估有多么严重！
管理学启示
X理论并不是一组错误的假设，只不过具有一定的局限性罢了。通过权威产生影响的做法有一定的作用，即使在Y理论中也是如此，但它不是在所有的情况下都适用。大量的社会变革告诉了我们为什么X理论要在管理理念中加入更多的创新性与灵活性。对于管理者来说，十分关键的一点是必须坦诚地检查自己对下属的行为所基于的假设。要做到这一点，首先要接受两种可能的假设——X理论和Y理论，然后对比检查自己的行动。充分理解每一个假设的含义有助于管理者识别其选择的用于影响员工的行为能否带来预期的效果。