所谓拥护就是支持,维护的意思。我们拥护自由事业,演员休·格兰特(Hugh Grant)拥护老人在自己家中去世的权利。
20世纪末期,人们从管理角度赋予该词一个新的意思,当时公司认为一项新项目如果想取得成功,需要拥护者,即组织内部一个具体的人,在整个初期阶段都一直维护并培育它。他们认为如果没有这样一个人,新项目就会因为缺少奉献精神而流产。
唐纳德·斯考恩(Donald Schon)在成为麻省理工学院教授之前是位管理咨询专家,他曾经写道:“新思想不找到拥护者就会夭折……对新思想的一般参与无法提供所需的精力去应对重要的技术变革所引发的冷漠和反抗……新发明的拥护者表现出始终如一的、勇敢的英雄气质。”
拥护经常也适用于人:人们认为组织内部聪明、年轻、有才华的人需要维护者,即公司高层里能支持他们并帮助他们脱离困境的人。很多总裁升到最高位置的主要原因是在他们的整个职业生涯中受到高层领导人的培育和扶持。
在《追求卓越》 (In Search of Excellence)一书中,汤姆·彼得森(Tom Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)认为,能成功创新的公司主要靠“助威的拥护者。”便利贴(the Post—it note)的美国发明人3M公司的有一句名言:“我们希望我们的拥护者没有理性。”
拥护者不是一些容易相处的人。达特茅斯大学塔克商学院的教授詹姆斯·布赖恩·奎恩(James Brian Quinn)曾解释过这类人的似是而非的特点:“拥护者令人讨厌、无耐心、以自我为中心,用组织的话讲有点不讲理。所以,通常不受聘用,即使聘用了,也不会提升或得到奖励。人们认为他们不认真,令人尴尬或调皮捣蛋。”
彼得森和沃特曼坚持认为,如果公司想从他们的这种做法获益的话,就需要建立特殊的机制来支持和鼓励这些调皮捣蛋的人。
历史上很多革新的实例都表明,如果没有一个人(经常是脾气暴躁、古怪的人)顽固地支持,这些革新是不会成功的。另外,这种支持需要长期的。《经济学人》曾写道:“所有大的革新都需要长期的扶持和维护,有时需要长达25年。”
广泛报道的例子是斯宾塞·希尔沃(Spence Silver),他是3M公司的员工,不知为什么喜欢一种不太黏的胶。据报道,他说:“我坚信它有些潜力。”但是,很多年他都不能说服公司里的任何人同意他的意见。然而,他一直坚持着维护自己宠爱的产品。他是这样说的:“有时必须狂热才能保持兴趣,否则兴趣就没了。似乎是这样的规律:市场景气时,这些小组就出现了,做很多有趣的研究,可就在你刚刚研制出第一批吸引人的产品,也就是你的小发明时,不景气时期就来了。然后,就得出去推销,可是,我们部门的每个人都忙得要命,谁也不想碰它。脑袋里最终产品没成形,他们没有时间考虑新产品的思想。”
希尔沃对“不黏的胶”的不懈追求最后导致了便利贴的发明成功。如他们所说,剩下的就是历史了。