当领导说出愿景,企图争取他人支持的时候,人们反应的方式有很多种。以下列出了从最负面到最正面的反应。
1.攻击它——批评并破坏愿景
不是每个人对于组织的愿景都会买账,即使这个愿景真的很令人信服,而且领导对愿景的表述也非常出色。这是事实,而且不见得是因为人们是不好的追随者。以下是人们不接受有价值的愿景最常见的几个原因:
他们没有参与制订过程。
让我们面对这个事实。大多数的人不喜欢改变,然而每当某个人开始制订新愿景时,改变是不可避免的。以前我总认为领导喜欢改变,而追随者则不然;但当我逐渐成熟之后,我发现领导跟追随者一样,不喜欢改变,除非那是他们的主意。
如果人们参与改变,他们的态度就会有所不同,因为参与增强主人翁意识。如果你是主人,你就会从不同的角度看事情,你会加快步伐。不管如何,你都会好好打理它。如果你对这一点有所怀疑,请回答这个问题:“你上一次为租来的车子打蜡是什么时候?”根本没有过!人们只会关心自己的东西。
他们不理解愿景。
人们不理解愿景,就不会买账。事情就是这样。而且,即便领导以清楚而令人信服的方法表述了愿景,也不代表人们就真的理解它。不同的沟通种类与风格,并不会对每个人造成相同的效果。
肯·布兰佳(Ken Blanchard)曾经问《领导的艺术》(TheArt of Leadership)一书的作者马克斯·迪布里(Max Depree)组织中领导的角色是什么。迪布里说:“你必须像一名三年级的老师,你必须要一而再、再而三地陈述你的愿景,直到人们了解它为止。”而且如果一个领导真的很聪明,他会以很多种不同的手段,在很多不同的场合,以及用不同的方式来沟通他的愿景。
他们不认同愿景。
有些人认为愿景不可能完成,所以对它会做出消极反应;还有人认为愿景太小,不太经常发生,而有消极反应;还有一些人因为愿景在他们加入团队之后发生了改变而裹足不前。不过多半真正的原因都跟领导有关联。人们之所以会反对愿景,常常是因为他们跟制订愿景的人有芥蒂。
《领导力21法则》的“接纳法则”说过,人们首先认同的是领导。其次才是愿景。如果他们信任领导,就会支持领导所信仰的愿景。即使领导所提出的愿景并不激动人心,认同领导的人们还是会继续支持他们。然而,接纳法则的另一种表述方法也是对的:如果人们不信任领导,不管愿景有多美好,他们都难以认同这个愿景。
他们不知道愿景。
就结果而言,一个没有愿景的组织,和员工不知道组织愿景的组织,二者是没有差异的,不可避免的结果是愤愤不平与气馁。
如果你的组织制订愿景之后又有新人加入,那么,这些人就不知道组织的愿景。很抱歉这听起来痛苦而明显,但这的确是随时存在于组织当中的问题。成长中的组织常常会招募新员工,但并没有适当的做法确保新人知道并且支持这个愿景。每个组织都必须要有固定的流程来传递愿景。
但即便你已经确保组织里所有成员都听过愿景,也并不代表他们所有人知道这个愿景。愿景会淡化,它需要不间断地、清楚而有创意地传达。
假设组织中的每一个人都有一个贮水槽保存这个愿景,但这一贮水槽有个裂缝或是一个小洞,因为人非圣贤(所以难免会有瑕疵),你不能消除这些缺陷,你所能尽力做到的就是不断地往贮水槽里注水。有些领导不喜欢重述自己的话,但如果你要每个人都知道愿景的话,你别无选择。
他们认为没必要达到愿景。
当招募人们去帮忙实现愿景的时候,他们会有三种不同的态度。第一种人说:“有没有你,我们都会去做。”第二种人说:“我们真的很需要你来帮我们做这件事。”第三种人说:“没有你我们没有办法完成这件事。”你可以猜到,哪一种态度最能够鼓舞人心,给予人们动力,参与其中并全力付出。
旧式独裁领导也许曾能利用第一种的态度侥幸成功,但这种态度并不会让现代人买账,至少自由国家是这样。第二种态度有时候有效,但前两种方法都不如第三种有效。理解自己所扮演角色的重要性的人们,即使遇到障碍或困难,也有动力不屈不挠地将工作做得尽善尽美。
“二战”期间,有一个发生在降落伞制造工厂的例子。女工们制造了成千上万个供战争使用的降落伞,但工作却极为乏味。她们需要用机器一针一针地织数英里长的白色纤维。每天早上女工都会被提醒,每一针都是保护生命的行动,她们的丈夫、兄弟或儿子们都有可能会用到她们当天缝制的降落伞。如果她们不努力,士兵生命就无法得到保障。愿景不断地向她们重复,并且她们知道如果没有她们,愿景就无法实现,正是这两点激励着她们不断工作。
他们没有准备好。
我喜欢已故的普利策奖得主兼连环画画家杰夫·麦克内里(Jeff MacNelly)所画的这幅名为《鞋》的漫画:
说起来可能令人难过,但有些人就是在情感上、知识上以及职业上还没有做好加快步伐、接收愿景并帮助实现愿景的准备。如果他们愿意但能力不足,那么还可以靠培训与学习来弥补;如果他们既不愿意也没能力,那么你能帮上的忙也就不多了。
高绩效领导是连接组织的顶端与底层的信息枢纽。当这6种情形(他们没有参与制订过程,他们不理解愿景,他们不认同愿景,他们不知道愿景,他们认为没必要达到愿景,他们没有准备好)其中任何一种发生时,枢纽就会阻塞,愿景就没有办法从高层领导传达到那些实际完成工作的人那里。如果愿景无法传达至实际执行者,愿景永远没有办法转化为成果。
2.无视——我行我素
有些人也许不会攻击愿景,但是他们也不会支持它。相反的,他们对于这个愿景视而不见,依然我行我素。领导这么做,就不能维持完整性与效能。我跟一个在组织中层工作多年的领导谈过话,他说记得有一次老板要他去纠正一位违反穿着规范的员工。这位领导的问题在于他自己并不认可这样的政策。不过,他相信组织的大愿景,愿意支持自己的领导,所以他仍然按老板的吩咐去找了这名员工。然而,这名员工却认为这种规定琐碎而没必要,这让工作变得尤其困难。但是这名中层领导仍然很坚定地支持自己的领导。
这名员工应该永远不会知道,这名中层领导对于穿着规范的看法实际上与他一致,而不是与老板相同。
3.放弃——离开组织
如果愿景与你自己的原则相违背,或者是无法跟你内心所珍视的价值相互呼应,离开组织也许是适当的做法。有时候光荣地离开会是最佳选择。如此一来,组织中层领导既不会损害愿景,也不用支持自己所不认同的东西。然而,我还是得提醒大家,如果一个组织的中层领导因为错误原因跳槽,那么在另外一个组织中,他很可能会发现自己也处于类似的情况中。如果你发现自己的处境让你考虑离开组织,一定要确保不是因为自私或自负。
4.适应——设法认同愿景
一个优秀的员工至少会设法站在组织的愿景一边。戴维·布兰克(David Branker)给我讲了布莱特(Bret)的故事。布莱特是一个中层经理,负责为组织里的培训部门提供计算机支持和数据追踪。布莱特认为自己做的事情对公司的愿景的贡献不重要,所以觉得沮丧。
不过他并不生气、抱怨,他找到上级谈论了这件事。他们共同发现,他的部门可以开发一套系统,利用科技来让训练变得更快、更有效率,也更为经济,为组织增加更高的价值。通过调整并使自己符合愿景要求,布莱特不仅深化了使命,为组织增加了价值,提升了组织培训水平,而且他也获得了更大的成就感。
跟前美式足球教练汤姆·穆林斯(Tom Mullins)牧师一起工作的道格拉斯(Douglas Randlett)写博士论文就是以组织中层领导作为论题的。他说,组织中层领导的愿景与高层领导的愿景不一致,就会导致极低的工作满意度。当这两个因素相吻合时,满意度会很高,而且成功率也会很高。
5.拥护——接受并实现领导的愿景
愿景的制订可能是一个人,但是其实现则只能一直靠众人的努力。接受并努力实现领导的愿景。应该是高绩效领导的责任。他们应该奋斗。让愿景从我的变成我们的。
约翰·加德纳(John W. Gardner)说:“前途从未如此光明,问题也从未如此棘手。任何不为这两句话所动的人,已经过于劳累,无法在未来为我们所用。”
在我过去领导组织的35年中,我总会很努力地将我所拥有的愿景传达给员工,有些人接受,有些则不然。那些不接受愿景的人,既不会拥护它,也不会将它传达给下属。如此一来,他们所领导的人通常对组织整体的成功不会做出太大的贡献。
6.增加价值
对领导愿景最积极的反应,莫过于在拥护之余,更进一步地为它增加价值。此时,愿景就会具备更大意义,对于领导来说有更大的价值,对于接受这个愿景的人来说也更有价值,而且对于该愿景有贡献的人更显得价值非凡。
并不是每个人都有机会为愿景增加价值,得到这种机会的前提是拥护该愿景原有的价值。不过接下来才是最棒的:你一旦开始为愿景增加价值,你已经成功地克服了愿景挑战,因为你不再拥护别人的愿景,你所拥护的是一个你对它有所贡献的愿景。
没有人能像装备公司的团队那样拥护并为愿景增加价值。装备公司是我在1996年创立的一个以信仰为基础的非营利组织。最开始的时候,我们的使命是去培养领导。我们起初的策略是在三个不同的领域培养领导:学术界、城郊与国外。2001年,我们重新聚焦并且提升我们的愿景,决定将每一分精力都投在训练海外领导上。每个装备公司团队的成员,从一开始就是愿景的拥护者,不过关键领导人所做的不只如此。他们帮助我们清楚地辨认出集中注意力的必要性,这样我们就可以全神贯注地去把一件事情做得尽善尽美,而不仅仅把三件事做到可以接受的程度。
紧接而来的就是“百万领导人使命”,我们要在全球各地训练出100万个精神领袖。当我写到这里的时候,已经有70多万领导在参加培训。到2006年1月的时候,我们将会在南极洲以外的各大洲开展培训,而且我们会达到目标,培iJiI100多万位领导。事实上,我们现在已经期待着培训下一个100万位领导人!
每一天,装备公司团队的所有成员都和以下这些人一起拥护这个愿景,我们提供免费领导训练,那些奉献时间与金钱训练全球领导的协同讲师,以及那些为我们这个项目提供资金的赞助者,他们都是一同拥护我们所共同创立的愿景的伙伴。为此,我的感激之情无边无际!