“非权力的影响力”(influence without authority)这一说法,把握住了数量日益增多的个人在工作生活中存在的一项关键要素。越来越多的人发现,工作中需要自己向不存在正式权威关系的人施加影响。有人说,没有人是座孤岛,在今天的组织中,大概没有人能独自生存。几乎每个人都会在某个时候需要来自同事的帮助或资源。沿着这一思路,有些研究者认为,领导效力的一个基本要求就是拥有与他人构建牢固联盟关系的能力,而同事群体往往能比单独的个人施加更大的影响力,并能完成更多的事情。类似地,你将时间和努力投入到开发与同事的有效关系中去,不仅有直接的收益,如果一位同事在未来占据了领导职位的话,也能获得长期回报。很多时候,领导者是从一个群体、委员会、俱乐部或团队中选拔出来的,并且花时间建立与其他工作群体的成员的良好关系(而非敌对关系),能为构建与上级的有效关系、成为上级的圈内人奠定基础。考虑到与同事建立牢固关系的益处,下面是关于如何建立和保持良好同事关系的一些观点。
发现共同的兴趣和目标
尽管人们在很多方面存在差异,与同事建立有效工作关系的最好方式是承认大家共同的兴趣、价值观、目标和期望。但要想确认存在共同的志向和兴趣,你就必须了解同事的目标、价值观和期望到底是什么。建立非正式的沟通联系是发现共同兴趣和价值观的最好方法。要做到这一点,你需要在沟通个人的需要、价值观和目标时表现得坦诚,并且乐于承认他人的需要、志向和兴趣。再没有人比一个只想分享自己的问题和信念却不愿听取别人对同一问题的看法的人,更能破坏人际关系的了。此外,虽然有些人觉得参加社交集会、晚会、委员会会议、午餐、公司运动队或社区活动是浪费时间,但拥有高参照性权力的人往往将这种活动视为建立和增进人际关系的机会。因此,与团队、委员会或组织的其他成员建立关系的一种有效途径,就是在正常工作关系以外的环境中与他们会面。
了解同事执行的任务、面对的问题和获得的奖励
了解彼此的工作性质,是强化共事者间彼此尊重的最好方式。因此,如何构建与他人的合作关系取决于组织中其他人所执行的任务类型,同时也取决于其他人面对的问题和获得的奖励是什么。关于前者,建立牢固关系的最好方式是,不管在什么时候,只要同事面对个人或组织方面的问题,就应伸出援助之手。关于后者,要记住人们往往会重复受到奖励的行为,而不太会重复未受奖励的行为。一个人的破坏性或负面行为往往不是他个人特性的影响结果(“他就是不肯合作”),而更有可能是由报酬结构所决定的。例如,如果教师是按授课效果来获得加薪,他可能不大会与他人分享自己所用的课堂练习。为了确保来自他人的合作,有必要了解哪种情境因素会强化他人的正面和负面行为。通过增进对影响他人的情境的理解,人们可以确定自己的正面反馈是对有效的同事关系有所贡献,还是产生了阻碍。人们不应低估自己的真诚鼓励、感谢、赞美对同事行为的正面影响力。
表现出Y理论的态度
构建有效同事关系的另一种方式,是从Y理论的视角来看待他人(有关Y理论的更多资料及其与X理论的比较,见麦格雷戈的X理论和Y理论)。当一个人假定他人是称职的、值得信赖的且乐于尽最大可能合作,并为自己的工作感到自豪,同事会以同样的方式给予回应。但即使一个人采取Y理论的态度,仍有可能在与某些同事的相处方面存在困难。此时,有些人很容易对不喜欢的素质形成先人为主的成见。这应当尽可能避免。一旦人们相互敌对,恶性循环就会出现,人们会花费大量精力在相互批评或使别人难堪上,而不是花在建设性地完成手头的工作上。极为紧张的关系,会使这些员工之外的其他群体受损,在其他同事中也会形成小集团,这会损害更大群体的效力。此处的要点不是忽视人际关系中存在的问题,而是不要让问题失控。
实践Y理论并非意味着透过玫瑰色的眼镜看世界,而是意味着同时认识到他人的强项和弱项。有时,相处并不融洽的同事被指派去共同完成一项任务,“实践一种Y理论的态度”的建议似乎就太过理想化了。在这种情况下,重要的是要决定是将精力集中于改善关系(在着手完成任务之前),还是只关注于任务(本质上忽视关系中存在的问题)。
柯恩和布莱德弗德提出了解决这一问题的几项指导意见。他们认为,如果双方之间只是略有敌意,或者尽管存在敌意仍能取得成功,或者群体规范抑制了公开的冲突,或者任务上的成功能改善双方的关系,或者敌对的一方或你本人不擅长直接处理这一关系,那最好是集中在任务的完成上。反之,他们指出,如果双方之间存在极大的敌意,或者负面情感使任务无法成功完成,或者群体规范支持公开讨论,或者双方的情感即使在任务成功完成后也无法获得改善,或者敌对的一方或你本人能很好地处理这一关系,最好是集中在改善关系的问题上。