培养下属的过程中最最重要的是什么?每当有人问我这个问题,我都会毫不犹豫地回答:“那就是让下属养成自己独立思考的习惯。”
上司应该做的是制定经营方针、各部门目标等,也就是明确工作的目的和方向性。至于如何实现这些的具体手段,必须要让下属来独立思考。
首先,要把公司和部门的目的用一句简短易懂的话概括出来,就像广告中的广告口号一样。上司要把这句口号挂在嘴边经常说。比如说,我在担任佳能电子公司的总裁之后,全力以赴进行经营体制的改革,树立了要成为世界顶尖水平的高收益企业这一目标。为了实现这一目标,我提出了“时间、生产空间、水、天然气、电的使用量、不良品、人和物的移动距离、二氧化碳排放量等全部都要降低到从前的一半水平”。这个口号可简称为“全部都减半”,我一直把它挂在嘴边。
不过,至于怎样才能实现这个目标,我就交给下属们来思考了。正如前面所讲述的,如果把实现目的的手段都决定了,下属就没法考虑其他的方法和措施了。这样一来,下属的工作就会变得很被动,失去主动工作的欲望。工作就是要自主创造的才有意思,所以有必要让下属自己思考。
比如说,看到年轻的设计师们绘出的图纸存在明显的错误,如果就按照这样的图纸生产产品的话,肯定会发生问题。这时做个指示,告诉设计师“这个图纸有错,要做这样的修改”是很简单的一件事,这也可以提前预防错误的发生。
不过如果马上就给出修改指示的话,设计师还是无法把握为什么必须要这么改,不明白其中的理由和思考方法,也不知道通往成功的切入点。这就像老师面对正在解答问题的学生,直接把标准答案写在问题旁边一样。如果不是自己绞尽脑汁想出来的解答,就无法成就自身的实力,也不会有所成长和进步。
因此,这个时候,就像“打招呼”居然也可以提高利润率中所提到的由一个人所发起的打招呼运动一样,问一下对方诸如“为什么这个地方需要这个零部件”之类的问题,让对方注意到问题的所在。有生产现场工作经历的上司,对于工厂的布局,一眼就能看出哪里存在浪费。这个时候就可以问:“为什么这里需要这样的空间?”这样就可以引导下属自己去思考“这个零部件放在这里是不是不行”,“这个空间是否可以撤掉”。
让下属意识到问题之所在,引导下属自己去独立思考,可能会比较花时间,但下属们总有一天会找到答案:“原来是这样,把这个零部件放在这里就好了!”“这两个机器交换一下位置,这个空间就可以节省出来了!”重要的就是通过这样的方式让他们自己发现问题,学会自己去思考,自己去寻找答案。
每当下属们通过自己的思考终于找到正确答案时,上司就可以很直接地去表扬他:“真是了不起!好样的!”经过这样的成功体验的积累,当他再遇到同样问题的时候,就会养成自己去留意、自己去解决的习惯。具备独立思考习惯的人,会成长得很快。
当然,也不乏提问了一次两次,依然意识不到问题所在的人。这个时候,就要打破砂锅问到底:“为什么是这里?”“为什么有这个必要?”等等。必须不断地诱导他自己去发现解决之道。如果不是他自己发现的,绝对不会成为他自己的经验。
要养成通过提问来让下属去发现问题的习惯,就要求上司具备超强忍耐力。