很多人认为员工士气的高低决定着一个企业的竞争力,士气高则竞争力就强,反之竞争力弱。从某种角度看,这种理论有一定道理,但它并不全面,忽视了其他的因素,我们认为员工士气是组织效益的影响因素而非决定因素。
管理中经常涉及的一个概念即是员工士气,虽然这个词经常出现在管理领域中,但却常被当作是伦理、教训。因为它经常被错误的拼写为MORAL,很显然会影响管理理论的发展。员工有了士气,组织就有可能用较低的成本获得更高收益和员工的工作满意度,真是一举多得。1950年,一位管理专家曾经说道:
员工士气是一个团队的支柱,它能激励每一个成员尽其最大能力为组织效力。
这句话充分道出了员工士气的重要作用。但士气的调动是有条件的,员工士气的保持更应有其他条件做保障。以后的行为管理学家乔治·斯特尔斯和莱纳得,更清楚地看到员工士气策略在管理中的使用价值。他们认为:“没有任何证据能够证明高涨的员工士气可以导致高收益。在一个集中的组织中,员工士气很低,但效益仍可能很高;同样地,员工工作在一个工作节奏非常慢的部门,即使士气高涨,恐怕也仍会悠闲地工作。”许多心理学家研究表明,组织高效益和员工满意度之间没有必然联系。
一项颇具权威的研究再次表明:团队间的高士气有可能带来组织的高效益,但这不是一个决定因素,因为士气不能使制度发生改变,所以现实的管理中应正确看待它的作用。
员工士气在管理中占有一席之地,这个词也可以说成是员工的情绪、团队精神等。高的士气不一定就能提高组织效益,但是它可以增加员工的工作满意度,所以,在你的工作团队中,员工士气可以成为你的领导是成功还是失败的重要标志。比如下面的实例:
艾利克斯教授在MII成员间进行一项研究人与人之间沟通的实践。艾利克斯教授把5个人分成一组,安排他们用一个圆环的方式相互交流,又把另外五人分为一组,按等级方式排列,两组都被告知相同的问题并且通过相互间交流信息的方式解决。
艾利克斯发现围成一团的这五个人士气很高,但效率并不高;另外一组人得到了较好的结果,但是很不满意这种等级的方式。这个实验表明了员工高涨的士气不能改进工作结果,同时令人满意的工作结果也不能提升员工的士气。
当人们工作协调不利或缺乏创造力时,员工士气很可能会起到作用,因而应注意在恰当的时机使用它。以下是影响员工士气的一些因素:工作要求和压力、工作条件、薪水、员工待遇、员工间关系、上下级间关系、老板的能力、执政部门的效率、地位感和认可感、工作安全、个人成长和发展的机会等。