我们在每天的新闻中都看到或听到各种类型的谈判。国家之间经常就领土、捕鱼权、贸易协定及外交关系进行谈判。土地开发商经常同市政委员会就项目中地方分区法律的变动进行谈判。经营者经常花费大量时间与工会就员工薪酬、福利进行谈判。类似地,每天都会发生大量的谈判,从高中体育安排时间表到一台新复印机的安放位置等,不一而足。从某种意义上说,所有谈判(不论大小)都是相似的。在每种情况下,来自不同群体的代表在一起会面以解决某种冲突。冲突是生活中不可避免的事实,这一点也适用于领导过程。研究者发现,一线主管、中层经理花费25%以上的工作时间来处理冲突,研究者还发现,解决冲突是领导效力的重要表现因素。事实上,成功解决冲突极其重要,因此它构成了某些组织研究文献的主题。此外,随着领导和管理实践日益从独裁指令型向强调理性说服、协调、妥协和共赢解决方案的合作型转变,成功解决冲突的重要性也日益突出。
什么是冲突
当两个对立团体的利益或目标不可协调时就会产生冲突。在团队、委员会、工作群体和组织环境中存在各种各样的冲突源。例如,当群体、团队成员出现以下情况时,就会出现冲突:
- 在价值观、信念或目标方面存在很大差异时;
- 存在高度的任务或横向相互依赖性时;
- 竞争稀缺资源或奖励时;
- 处于高压力水平时;
- 面临不确定或不一致的需求,即角色模糊和角色冲突时。
当领导者的行为方式与其阐述的组织愿景、目标不一致时,也会产生冲突。在导致群体、团队及委员会内部或之间产生冲突的诸多因素中,冲突各方缺乏交流可能是其中最主要的原因。因为很多冲突产生于误解及沟通破裂,领导者可以通过改善沟通和倾听技巧、花时间与他人形成社会网络,来降低冲突水平。
在评述具体的谈判技巧及冲突解决策略之前,有必要描述一下冲突的几个特点,这些特点会对冲突的解决产生影响。首先,问题的大小(较大的问题较难解决)、冲突各方在多大程度上从自我中心的角度来界定该问题(他们在问题中的个人投入是多少)和是否存在隐含的日程安排(未明确阐述但很重要的担忧或目标),都会影响冲突的解决过程。其次,在赢——输或“非赢即输”条件下的冲突情境,将(感知到的)可能结果局限在要么完全满意、要么极端沮丧两种。一种类似的但不这么极端的情况,是零和条件。零和情境是指满意度可能达到中等水平的情况(即并非“要么……要么……”)。但从本质上讲,提高一方的满意度通常会伴以另一方满意度的下降,反之亦然。还有一种情况是,双方认定冲突是无法解决的。在这种情况下,任何一方都无法以另一方为代价获取利益,但双方都将对方视为自己达到满意状态的障碍。
冲突总是有害的吗
到目前为止,我们将冲突描述为任一群体、团队、委员会或组织中固有的负面因素。这是20世纪30~40年代研究者中盛行的冲突观点,直到今天可能仍有许多人相信它(即大多数人很重视使冲突最小化,或者避免冲突)。然而,当今研究群体效力的学者得出了不同的结论。一定程度的冲突可能有助于提高创新和绩效水平。人们认为能提高群体生产率的冲突是有益的冲突,而阻碍群体绩效的冲突则是破坏性的。
沿着这一思路,研究者发现,冲突可以导致政治权力的剧烈变化,以及组织结构和设计、群体凝聚力、群体或组织效力的显著变化。但意识到这一点很重要,即目前的冲突概念框架在范围上仍相当受局限。例如,在群体或团队中提高冲突水平会提高短期绩效,但也会对组织氛围和员工流动率产生灾难性后果。评估领导者会使用很多指标,其中只有一个是群体绩效。因此,在判断冲突的好坏时,领导者除了用群体绩效度量尺度外,还应使用如流动率、缺勤率、追随者满意度或组织氛围等指标来衡量。领导者应留心不要使用单一的群体绩效指标,因为这些指标可能无法揭示冲突对群体或团队的总体影响效应。
冲突解决策略
除了花时间理解和阐明立场、将个人情感与问题区分开来并关注不同利益,领导者还可以使用五种方法或策略来解决冲突。区别这五种策略的最好办法,是从两个独立维度来思考冲突解决问题:合作/不合作,果断/犹豫。冲突各方在满足他人方面有不同的承诺水平,而且,他们在能否果断维护自身利益方面也存在差异。因此,可以从各方是合作或不合作,果断或犹豫来理解冲突解决的问题。
使用这一两维度模型,托马斯描述了5种解决冲突的方法。
- 竞争反映了以别人为代价实现自己目的的一种愿望。这是一种支配欲,也被认为是以非赢即输为导向。
- 忍让反映了与竞争正好相反的一面。对自己的目标不做任何努力,向他人的利益妥协。这是一种姑息策略。
- 协作则是介于支配与姑息之间的一种方法,反映的是折中思想。双方在放弃一些东西的同时又都得到了一些。双方都有节制地、部分地获得满足。
- 合作反映了使双方都满意的一种努力。这是一种要求将双方的利益结合起来解决问题的方法。
- 回避则处于对双方利益均不关心的状态,它是一种退缩或忽视各方利益的表现。
在这些方法中哪种看起来明显更优呢?至少,每种方法都是特定文化价值下的行为方式的一种反映。例如,许多人尊重运动员、商业精英及战斗英雄,这反映了我们对竞争的文化评价。对解决问题的实用方法的重视,体现为折中策略,无私、和善、慷慨的文化价值,体现为忍让策略;而回避策略有其哲学上的渊源,强调谨慎、圆滑外交及放弃一切世俗利益。解决冲突的每种方法都有其文化根源,文化根源表明任何一种方法都不会永远正确。有可能,有些情况下每一种冲突解决办法都是适用的。对所有方法的相对优势、劣势及各自的适用环境进行评价是最明智的,而不是去寻求一种或几种解决冲突的最佳做法。五种冲突管理策略及其适用情况一文列出了经验丰富的领导者就使用各种策略的时机提出的建议。
最后,以对手的利益为代价赢得一场谈判,可能获得的只是短期利益。领导者应该尽可能设计出一种方法以寻求长期目标而非短期目标,他们应该试着建立一种长期工作关系,这种工作关系是双方相互信任的,并能带来超越当前谈判所涉及的利益。沿着这个思路,领导者总是应该寻求双赢的结果,同时满足双方的需要和持久利益。要找到能满足双方利益要求的新方案,往往需要使用创造性的问题解决技巧。但在现实中,并非所有的情境都有利于寻求双赢的结果(见与鲨鱼共游)。