有很多公司(如沃尔玛、飒拉、戴尔和丰田)虽然只做一些很普通的业务(如经营超市、卖服装、制造电脑或汽车),但是他们却能做得很成功,成绩斐然,这种现象令管理人们充分认识到,关键不在于做什么,而在于怎么做。即使在产品生命周期越来越短、作为增值手段人们越加重视技术产品革新的年代里,上述道理仍然行得通。
公司业务的重中之重是如何管理供应链,即生产过程中所有投入的采购与分销。有些公司做得很到位,例如,设在新加坡的Olam商品贸易公司认为自己实际上在做“供应链管理业务”。公司承担所有的程序,从种植园把可可和咖啡一类的软商品运到公司客户的工厂里,如莎拉李公司。其竞争优势在于工序的优越性,而不在于商品。
过去,公司保证备好部件的方法是在仓库里大量存货以备所需之用,当丰田发明了适时反应体系后,一切都发生了变化。公司开始认识到仓储的费用,努力管理好供应链,投入生产的材料只有在需要时才到达。同时,随着企业更加国际化,生产程序需跨越更多的国界,也变得越加复杂。
当然,技术不但改变产品本身,也在供应链管理中起到举足轻重的作用。近年来由于信息系统的发展供应链管理有了很大的改进,管理人能更准确(也更快捷)地了解有关产品、地点和时间等信息。然而,并非所有的公司都非常重视供应链的管理工作。2007年9月《哈佛商业评论》上登载的题目为“你是否是企业供应链上最薄弱的环节?”一文声称:“很多大型公司的仓储运营仍然使用20年前的老技术,使信息流通不够完整系统。”有些公司感到很失望,因为不能在网上开展企业对企业的交流,给其提供的材料也不比传统途径更有效。
射频识别技术的发展使整个程序更简化更高效,这种技术是把每包货物植入一种小型的无线电发射机,使货主能准确地了解每时每刻货物的方位。跟踪货物的流动情况有点像在飞机上监视荧光屏上所显示的飞机运行状况,上面是一张世界地图,有箭头指示飞机的飞行方位。
在很多情况下,加强供应链的效率也涉及到改善企业与其供应商的关系,并非所有的供应商都愿意替客户承担(有效地)保存货物所发生的额外费用。那些愿意的供应商需要客户承担更多的义务,这种要求有助于企业与供应商拉进关系,有时可以与他们建立正式的联盟关系,有时也可以在他们的企业里持股。
这种关系在东亚尤为普遍,比如,丰田汽车公司的大部分供应商都设在丰田城内或周围,这是丰田公司的主要生产中心,开车去日本的名古屋需45分钟。丰田如果不是他们唯一的客户,也肯定是他们最重要的客户,是他们愿意竭尽全力令之满意的客户。当丰田在另一个国家建起工厂后,这些供应商中有很多跟随而去,也在丰田附近建起自己的企业。