影响分析是用来指导有关人才与组织决策在哪里对战略成功至为关键的更深层次的对话的。对于组织中最普通的人力资源管理角色之一——人力资源通才来说，影响分析的力量具有深远的意义和影响。事实上，随着人才学的演化形成，“人力资源通才”(HR generalist)这一用语可能会变得过时。
在你的组织内尝试这一练习：要求你的一组人力资源领导者写下一个人力资源通才的职位描述。当我们做这个练习时，我们所得到的是五花八门的陈述：从一个值得信赖的、必要的人才战略促动者，到一个在会议桌上讨论战略对于人力资源决策的意义与影响的业务伙伴，到一个为业务单位监督所有不同的人力资源程序的总承包者，到一个总经理的教练和知己，到一个应对企业层面人力资源程序的防御者。最后一个真的被提及了。事实上，作为一个极端的例子，我们的参与者之一——一个人力资源管理领域以外的总经理——指出，他的人力资源通才可以通过为总经理的部下实际地完成年度绩效评估，腾出经理“经营业务”的时间，而做出最具有战略性的贡献。
人力资源通才这一用语似乎起源于业务单位需要一个专责的人力资源主管这样一种想法：对储藏于集中的人力资源职能内的专长，他可以提供一个缓冲区和连接点；他还可以构建一套反映业务单位具体需要的、连贯一致的人力资源做法组合。可与之相类比的，往往是一个建设项目当中，能对众多建筑专家的工作予以选择和协调的总承包商。
虽然这是一个重要的角色，但我们相信，当它成为业务单位人力资源领导者的唯一目的时，不仅一些重大的机遇将会错过，有关权力和责任的许多不必要的混乱也将出现。一个业务单位的人力资源领导者往往对业务单位比对人力资源职能认同得更为强烈。事实上，一些业务单位的人力资源领导者向他们的业务单位经理，而不是向组织的人力资源职能部门首脑负呈报之责。因此，业务单位内部的人力资源领导者同那些在诸如报酬、人员配备、劳资关系和培训等专长中心(COE)的人力资源领导者之间的边界往往是紧张的。这两种角色都是战略性的，但它们是以不同的方式体现战略性的。人才学范式提供了看待这个存在已久的挑战的新鲜方法。
我们相信，业务单位内的人力资源领导者角色将会日益强调对我们所描述的关于战略和人才问的联系的这种深入而合乎逻辑的分析的促进。这是将范式向决策扩展的必要演变的一个自然结果。这意味着对业务单位人力资源领导者的判定，将既不纯粹根据他们对业务单位领导者的影响力，也不仅仅基于他们为业务单位制定一套人力资源做法的作用。
相反，那些通才们将会更为经常地被要求对企业用以发现其人才支点的逻辑的质量负责。他们将与侧重于程序的人力资源职能部门同行密切合作，但其角色将不会是一个防御者或经纪人。他们将把那些程序及其关键参数，集中于它们能带来最大影响的人才与组织支点上。业务单位的人力资源领导者将日益地成为人才战略的推动者——当业务领导者们能就何处以及为什么人才与组织会带来影响这样的问题进行更深入、更合乎逻辑的讨论时，他就成功了。
业务单位人力资源领导者的这一新的角色也将有赖于专长中心设计出能更容易地适应业务内部发现的各种情况的程序与做法。专长中心将不再被允许纯粹以一致性为理由，要求大家遵守公司的某一标准。有关是否允许业务单位偏离标准的决策将会越来越基于根植在被专长中心和业务单位的人力资源领导者所共享和理解的同一个框架内的逻辑性和战略性考虑来做出。大家都知道，正确的答案既不是对一个组织的标准的盲从性遵守，也不是各组织单位间的完全的自主权。所缺少的是用以寻找合适的中间立场的一个框架。
有趣的是，在种类繁多的人力资源职能领域里获得经验的传统的人力资源管理职业路径虽然对于作为一个总承包者的人力资源通才具有意义，但可能并不是培养可以熟练地使用影响分析工具的这些新的人才战略促进者的最好方法。如今的组织都在通过经常聘用工商管理硕士(MBA)，以及把拥有财务或经营经验的业务领导者配置于顶级的人力资源管理职务等方式，竭尽全力于如何为人力资源管理注入更多的商业思想。这些都是好主意，但它们往往都不能反映出对高效务实的人力资源管理看起来究竟会是什么样子的明确认识。我们相信，受过人力资源管理和非人力资源管理培训的领导者们都可以作为人才战略的促动者。然而，他们所需要的发展经验将迥异于当今普通的专业人力资源管理职业路径。
对于人力资源职业来说，这样可以解决有关究竟谁来负责业务单位的人力资源程序这一莫衷一是的困境。由于服务提供是如今占主导地位的范式，当谈到由谁来决定业务单位将采用什么人力资源程序时，在业务单位的人力资源领导者和作为职能专家的人力资源领导者之间，往往存在着一种紧张关系。这其实是错误的讨论。当组织认清影响和效力之间的差别时，将能更容易地看到业务单位里通过人才视角来推动战略分析的人力资源领导者同来自于专长中心的人力资源领导者之间的互补作用——后者所设计的，正是那些达到这类战略分析所揭示的要求的程序。
在几个我们曾共过事的组织中，人力资源规划流程被予以了变革。其流程不是始于有关实施什么人力资源程序与做法的讨论，而是始于由每个业务单位的人力资源领导者们来描述他们利用结合了战略透镜原理的影响分析工具，所获得的有关人才与组织的协调一致的识见。由此产生的支点模式和跨不同业务单位的协调一致机遇，往往揭示了对集中的或标准化的人力资源程序做法的正当性从逻辑上予以证明的跨组织机遇。与此同时，它们也揭示了这样一些合乎逻辑之处——业务单位的需要在这些地方是如此独特和重要，以至于就成本而言，定制或下放一些程序要素的努力是值得的。
在我们所设想的被打造来反映人才学的人力资源组织内，有着令人振奋的成果。企业中心、业务单位、专长中心以及人力资源运营单位内的人力资源领导者们将会做出战略性的贡献。所一直缺乏的，是能对他们的独特贡献加以区分的一门决策科学。