在理想的世界中,每个人都是可靠的、成就导向的、对组织目标有归属感的。但事实是,领导者有时需要处理那些公然敌对或不服从、在同事中制造冲突、没有达到工作标准或公开违抗重要规章政策的下属。在这种情况下,领导者需要使用惩罚手段来改变下属的行为。
在领导力的各个方面中,很少有什么能像惩罚一样充满争议。这种争议存在的主要原因,与围绕着惩罚而存在的一些荒诞说法有关,也与不了解惩罚对下属的激励、满意度和绩效的影响有关。本文的意图就是通过以下内容,厘清关于惩罚的争议:①谈谈关于使用惩罚的几个荒诞说法;②回顾有关惩罚与多种组织变量之间关系的研究结论;③向领导实践者提供关于正确实施惩罚的建议。
关于惩罚应用的迷思
在一开始,我们首先要对惩罚做出定义。惩罚是实施某种令人憎恶的行动、破坏某种积极的事件或剥夺刺激物,从而减少特定行为被重复的可能性。惩罚的例子可能包括口头申斥、调到名声地位较低的办公室、减薪、解雇、要求在体育场上跑几圈,或者完全失去参加某项比赛的资格。需要指出,根据这一定义,只有在权变基础上施加的令人憎恶的事件才被视为惩罚,那种非权变基础上施加的令人憎恶的事件可能构成严厉或刻薄地对待,但不是惩罚。此外,惩罚存在于旁观者的眼中,某个令人憎恶的事件能有效改变一位下属的行为方向、强度和持续时间,却对另一个人完全不起作用。甚至有可能,某些下属会认为实施某种有害的事件或剥夺某种积极事件,是有强化作用的。例如,很常见的一种情况是,有些孩子表现出不良行为,只是为了引起父母的注意,即使后者的外在行为在他人看起来是惩罚性的。(对孩子来说,父母某种形式的关注可能比不关注要好。)类似地,有些下属可能认为自己因不服从或违反公司政策而获得的口头申斥和恶名,是某种形式的注意。由于这些下属喜欢成为人们关注的中心,他们会觉得这种恶名声是一种报酬。从操作性的观点来看,他们在未来将更有可能不服管教。
我们将围绕着惩罚手段的使用而探讨存在的四个迷思。阿维和伊万赛维奇评述了其中三项,此外还包括一种看法,即使用惩罚将导致接受一方表现出情绪方面不利的副作用,惩罚是不道德的,非人性的、很少会起作用(即很少消除不利的行为)。
斯金纳在行为心理学方面的研究结果,支持了惩罚是无效的、将导致不利的副作用的观点。他的结论是建立在多种条件反射实验中受到惩罚的老鼠、鸽子表现出的不自然行为之上的。虽然将老鼠的行为用于预测人的行为是有风险的,但很多人接受了斯金纳关于惩罚是无用的、往往是控制人的行为的破坏性工具的观点。尽管相当多的研究在探讨了对人的惩罚所产生的情绪后果后,并不支持斯金纳的说法,但斯金纳的观点仍获得了广泛接受。例如,帕克认为,只有当实施的惩罚完全不加区别,或者特别严厉时,才会出现不利的情绪副作用。
关于惩罚是不道德的、不人道的说法,阿维和伊万塞维奇认为,在“未来导向”和“过去导向”的惩罚之间,存在一种伦理意义上的差异。未来导向的惩罚,意在帮助改善行为,可能在减少或消除不利行为方面相当有效。另一方面,过去导向的惩罚,或者我们常说的报应,只不过是偿还过去的错误行为。这种惩罚可能在道德上更值得怀疑,特别是当它的意图仅仅是偿还,而不是威慑他人。此外,在考虑到实施惩罚的道德性时,一个人也必须考虑未能实施惩罚的道德性。未能惩罚某种存在潜在危害的行为,比如,不安全的工作场所实践,可能远比那些由惩罚产生的代价更大。
第三个荒诞说法涉及惩罚的效力。斯金纳及其他研究者表示,惩罚不会导致永久性的行为改变,而仅仅是临时性地抑制行为。支持这一说法的证据称,在一项研究中发现,受监禁的犯人中再次犯罪的比率高达85%。然而,这一相当高的重新犯罪率可能源于一个事实,即罪犯受到的惩罚主要是报应,而非纠正的目的。明智地实施处罚,加之以未来应如何避免惩罚,可能在更长久的时间范围内成功消除不利行为。此外,说惩罚只是临时性地抑制了行为(斯金纳语)的观点可能值得商榷,只要对错误行为的处罚制度仍在,它们对行为的影响仍将持续。从这个意义上说,有必要注意到惩罚对行为的“临时性”效应与强化对行为的“临时性”效应没有什么差异。
惩罚、满意度和绩效
看上去,实施得当的惩罚不会带来不利的情绪副作用,也并非是不道德的,还会有效地抑制不利行为。然而,我们也应当考虑惩罚对下属的满意度和绩效的影响。大多数人可能会预测,频繁地使用惩罚手段的领导者拥有满意度较低和绩效较差的下属。有趣的是,至少当惩罚使用得当时,这一预测似乎与事实不相符。让我们仔细地看这个问题。
有几位研究者试图探讨,那些在权变基础上实施惩罚的领导者是否也在权变基础上提供奖励。研究者发现,一般来说,领导者的权变奖励行为和权变惩罚行为之间存在中度的正相关关系。研究者也发现,在领导者的权变奖励行为和非权变惩罚行为之间总是存在强负相关关系。因此,以权变基础来提供奖励的领导者,有较大的可能是只在追随者行为不适当或者绩效未能达到标准时,才对追随者实施惩罚。
凯勒和斯拉吉认为,惩罚有助于几项建设性组织目标的达成。他们说,它有助于澄清角色和期望,同时减少角色含糊。另外几位研究者发现,权变的惩罚要么与追随者对上级的绩效评估结果的满意度无关,要么与之存在低的正相关关系。换句话说,在实施惩罚时遵从特定规则的领导者不一定有低满意度的下属。事实上,领导者明智、适当地使用惩罚,会在某种程度上导致下属更高的总体满意度。如果考虑的是整个工作单元,这些研究发现就是有意义的。在需要进行惩罚时未能使用惩罚手段,会使大多数追随者感到不公平,这进而会导致较低的群体凝聚力和满意度。
说到追随者的工作行为,阿维和琼斯报告,惩罚一般来说会减少缺勤率和怠工率。但关于惩罚对绩效的影响,来自研究的结果并不一致。有些研究者报告,在惩罚和绩效之间存在强正相关关系,而其他研究者要么发现惩罚和绩效之间不存在相关关系,要么发现存在负相关关系。
尽管这些研究的结论不一致,关于惩罚与绩效的关系的研究结论仍有几点值得注意。第一,在各项研究中,惩罚的水平和实施方式存在极大差异,而这些因素的差异可能对研究结论产生影响。第二,在报告中存在正相关关系的研究中,斯内克关于惩罚的替代效应的实验是最引起争议的。斯内克雇用大学生做临时性工作,在工作数小时后,公开减少或威胁要降低工作群体中其他人的工资。正如他所预见的,其他工作群体成员看到的惩罚越严厉(或者是减少工资的威胁,或者是实际减少工资),他们随后的工作绩效就越高。
尽管这些研究显示,仅仅是看到而非受到惩罚也能导致绩效提高,对这些结论的解释需要谨慎。由于本项实验中的大多数人彼此并不相识,只在一起工作了数小时,可能没有足够的时间来构建群体凝聚力或形成群体规范。我们完全不清楚,如果来自高凝聚力群体的成员或有较强规范的群体成员观察到其他成员受到惩罚,他们是否会以同样的方式做出反应。第三,有一项结论是在惩罚与绩效成果之间不存在积极关系的研究,提出了关于惩罚机会的重要观点。该项研究探讨了少年棒球联盟赛中教练行为与球队输赢记录之间存在的关系。他们发现,频繁使用惩罚手段的教练,其领导的球队不太成功。但是,这些教练指导的球员天分也较低,因此教练有大量的机会运用惩罚手段。而成功球队的教练很少有理由使用惩罚。第四,很多受到惩罚的行为与工作绩效并没有直接联系。例如,不服从上级的命令,违反公司着装要求,在会议中迟到,这些行为都与解决工作相关问题和生产产品、服务没有直接关联,但员工会因此受到惩罚。
最后,几乎所有的研究都隐含一项假定,即惩罚增强了绩效(通过纠正问题行为),但柯菲及其同事检验了这一假定。他们从40个同类型的组织中采集了3个月数据,包括4500人次的惩罚和绩效的书面记录数据。(惩罚和绩效数据按月采集。)他们发现,低绩效导致更高程度的惩罚。此外,他们发现,缺乏经验的领导者所实施的惩罚次数是经验丰富的领导者的2倍。这些作者提出的假设命题是:缺乏经验的领导者更频繁地使用惩罚手段(即依赖于他们的强制性权力),这是因为他们刚刚进入组织,缺乏对组织规范、规章和政策的了解(即专家性权力),尚未建立与追随者的关系(即参照性权力),而且可以用来奖励追随者的手段也受到了极大的限制(即奖赏性权力)。
总之,研究证据表明,如果实施得当,惩罚会导致正面的组织成果。当惩罚是在权变基础上实施时,它将有助于提高工作满意度,降低角色模糊和缺勤率,并且,取决于被惩罚的具体行为,还可能对绩效产生正面影响。然而,以一种非权变的或反复无常的方式实施的高强度惩罚,会对工作单元产生毁灭性影响。群体凝聚力会受到损害,追随者可能会变得更为不满,不愿意来工作,并长期表现出较低的绩效水平。因此,学会恰当地实施惩罚,将是最大限度地获得与惩罚相关的各项益处的关键所在。
实施惩罚
通常,领导者实施惩罚是为了矫正工作中的某种行为或绩效问题。但并非每一种行为或绩效问题都会受到惩罚,领导者在决定是否惩罚之前,也可能会权衡几种不同的因素。格林和米切尔认为,领导者关于惩罚的决策,取决于他对下属低于标准的绩效做出的是内部归因还是外部归因。做出内部归因的领导者更有可能实施惩罚;做出外部归因的领导者更有可能将下属低于标准的绩效,归结为下属无法控制的情境因素的影响。
归因理论认为,在领导者就下属低于标准的绩效进行内部或外部归因时,会权衡三个因素。更具体地说,如果追随者以往曾完成过该任务、其他追随者曾成功地完成该任务、或追随者过去曾成功地完成其他任务,领导者更有可能对下属低于标准的绩效做出内部归因(并实施惩罚)。此外,研究发现,领导者的偏见使其倾向于对追随者的低绩效做内部归因(即基本归因错误),并因此更有可能使用惩罚手段来纠正追随者的行为。
由于领导者的偏见,倾向于对追随者的低绩效水平做内部归因,领导者如果意识到自己的偏见,并在决定是否实施惩罚前尽可能多地了解相关事实,就更有可能有效运用惩罚手段。领导者也能通过运用阿维和伊万塞维奇提供的方法,来改善其实施惩罚的方式或技能,其主要内容是当惩罚关注于行为而非行为者时,可能是最有效的。追随者可能无法改变自己的人格、价值观或偏好,但他们能改变自己的行为。通过关注于具体行为,领导者可以使下属对自我概念的威胁降至最小。在不同的行为和领导者之间,也需要保持惩罚的一贯性;在不同的工作群体中,同样的行动应得到同样的结果;否则,不公平感或偏袒的感觉就会充斥于组织之中。提高惩罚一贯性的一种方式,就是建立明确具体的组织政策和程序。
实施得当的惩罚取决于领导者和追随者之间有效的双向沟通。领导者需要为惩罚提供清楚的理由说明,并指出那些不可接受的行为在未来会带来的结果。最后,领导者需要向追随者提供关于如何改进的指导。这一指导可能需要为下属指出适当的行为范例,建议下属参加额外的培训课程,或者只是向下属提供关于其工作行为的准确反馈。
总的来说,可能正是惩罚的实施方式,而非惩罚的强度水平,对下属的满意度和绩效有很大的影响。领导者应当意识到,自己的偏见可能是使用惩罚手段来矫正下属低于标准的绩效,而避免这一倾向的最好方式,可能是在决定是否惩罚之前尽可能多地收集信息。通过收集相关事实,领导者将能更好地关注于行动,而非行动者;也能在实施惩罚时保持与公司政策上的一致性,为惩罚提供合理的理由,并向下属提供如何改进的指导。
最后,领导者需要特别小心的一点,就是惩罚的强化或奖励性质。正如员工激励的方法一样,受到奖励的行为有可能被重复。在领导者实施了惩罚并随后见到追随者行为的改进时,他会感到获得了奖励,并在未来更倾向于使用惩罚手段。随着时间推移,这会导致过分依赖惩罚,而较少考虑运用其他激励策略来纠正绩效问题的可能性。同样,通过尽可能收集信息并仔细考虑目标设置、操作方法、工作特性理论等对该问题的适用性,领导者能成功地避免其激励工具箱中仅有一种工具的情况。