许多老板都理所当然地把自己当做企业王国中的“皇帝”，并且毫不掩饰自己的“王者心态”，表现在企业内部，就是要员工绝对服从自己。这就构成了老板在用人上难以跨越的自我障碍。据我所知，许多老板都习惯在自己的下属面前摆出老板的样子，这就决定了在争执中，成为输家的肯定是职业经理人！
在企业用人上，老板与员工有一个心照不宣的秘密，能力固然重要，但听话更为重要。老板首先要求员工对他个人忠诚，而不是对企业忠诚，因为在他看来，这是一样的。这也是在一些企业中，能力不大、素质不高的人待的时间长，能力强、素质高的人反而待不长的原因所在。在这种情况下，如果职业经理人还一再给老板出主意，纠正老板不正确的主张，老板就会产生反感甚至厌恶情绪——因为老板的权威受到了挑战，而且挑战是来自打工者。受这种情绪的影响，老板可能就会故意作为或不作为，明知是错，也要坚持下去。
现在，很多老板都不同程度地存在着“武大郎开店”的心态：自己聘用来的人，不能比自己高明，不然怎么显示出老板的水平？在“我比你有钱，所以我做老板；你没钱，所以你替我打工”的逻辑思维中，老板就会产生一种无端的优越感。
当老板与职业经理人在管理问题上意见不一致时，企业往往缺乏一个仲裁。职业经理人坚持自己的意见，老板也有自己的想法，但谁对谁错，究竟该谁服从谁，在没有裁判的情况下，往往会出现两个极端：一是老板说了算，但老板并不是说服了职业经理人，而是以身份压住了对方，这必然会挫伤对方的积极性。二是老板作出让步，听从职业经理人的意见，但老板心中充满不安，不知道自己的让步究竟对不对。接下来，老板就会非常紧张地关注职业经理人如何实施方案。一有风吹草动，比如部下在背后多议论几句(大多数人都知道实施方案并非是老板的意见)，或者职业经理人在实施过程中遇到一些困境，老板马
上就会收回自己的让步，中止或者改变职业经理人的做法，使他们不能放开手脚去做，最终的结果就会收效甚微。
在一两次的矛盾中，老板也许能对职业经理人做一些较彻底的让步，但很难或很不适应长期以这种方式来与职业经理人打交道。这个时候，许多“聪明”的老板往往会灵机一动，从专业咨询公司直接挖人到企业任职，在老板看来，自己不懂管理，也懒得去弄懂，完全可以招一个比职业经理人更懂的专业顾问亲自来做管理提升。
其实，老板这么做，还有一个真实的经济目的：请咨询公司制定一套规范化管理方案，花费多则上百万元，少则几十万元，而挖一个高级顾问过来，只要给他比原来略高一点的工资就可以了。即便要价太高，也可以先答应下来，如果他帮企业做好了，等于给公司节省了几十万元，第二年再找个借口把他的工资降下来，要是他不愿意，走人就行了；如果他做砸了，也不过付他几个月的工资而已。
由于咨询公司门槛低、竞争大，许多咨询公司的高管收入经常饥一顿、饱一顿。因此，他们一看房地产企业开出的条件比较诱人，加上过去老板还经常以请教的方式和自己探讨一些问题，知道他们文化不高、比较简单，容易处好关系，何况今后每月可以拿到稳定的收入，也乐得跳槽过去当个总监，希望在新单位找到自己的用武之地。但他们一旦成为老板的部下，进入老板的势力范围，老板的心态马上发生转变。
我在北大纵横有一个朋友，原来在房地产标杆企业做过人力资源总监，在我的推荐下，应成都一老板的盛情邀请，出任这家房地产集团公司行政人事总监。
第一天上班时，老板与他谈话的情景让他印象非常深刻：一进公司走廊，老板已在办公室门口迎接他，亲切地说：“X老师，终于把你请到了！”进入办公室，老板给他介绍了公司今后的发展前景，让其他高管一一前来与他见面，嘱咐高管要全力以赴配合他开展工作，并亲自安排他的住宿和他女儿上学，令他非常感动。但老板送他出门的时候，称谓就从“X老师”改为“X总监”了，并明确告诉他，“出了这个门，咱们今后就是上下级关系了”。
实事求是地说，在我做过咨询的众多老板中，这个老板不管是为人处世，还是其他各方面的综合素质都名列前茅。我很敬佩他，他也很敬重我，我们一直相处得很好。两年前，我为他的企业做完管理咨询项目后，他曾力邀我加盟他的团队。我因为做咨询过程中经常受到这种邀请，加上也不想轻易离开自己热爱的行业，就先后介绍了两名分别来自万科、金地的职业经理人加盟他的高管团队。他很感激我从房地产标杆企业为他找了一文一武哼哈两将，还给了他们股份。但没想到不到两年(这相对于许多企业来说已经比较长了)，他趁我到成都做义诊的机会，还是让我做“媒人”，与两位空降兵提前解除了“婚约”。
我不知道在不到两年的时间内，他们之间到底发生了什么故事，也不便妄加评论谁是谁非。但我知道，许多老板把顾问变成员工以后，就不再希望以学习的心态来吸收空降兵身上的养分，也放不下架子与空降兵平起平坐地商讨问题，只会要求他们尽快拿出成绩来。
以前，老板还可能与职业经理人探讨、交流，但现在他的想法简单多了，“你不用给我讲前因后果，也不用讲许多的过程，你实实在在地做一个结果出来就行”。不听解释，不问原因，只问结果，这是老板对原来老部下一贯的管理方法。一旦职业经理人进入企业，老板习惯性的管理程序便会自然启动。于是沟通和探讨没有了，即便有，也只是走走过场。
老板会认为，“我是不懂管理，但我不需要向你学习。你拿了钱就是替我做事的，你做就行了，不需要来教我”。当老板把员工对组织的忠诚简单理解为是对老板个人和家族的忠诚，并要他们无条件献身时，就大大削弱了对职业经理人的吸引力。
老板不愿抱着学习的心态与职业经理人沟通，不以学习的眼光看待职业经理人的方案和意见，只等着评判和检验他们的工作成果，必然使得职业经理人的方案在实施中大打折扣。试想，老板不去真诚地领会和理解职业经理人的方案和主张，不愿亲自参与方案的实施，带动大家一起去推动，顶多在口头上说几旬支持的话，又怎么能把它转为企业的意志呢？而在私营企业，凡事不能成为老板的意志，就不能成为企业的意志，一旦改革方案不具“合法性”，就只能成为大家拭目以待的“试验品”。
一些老板在人际交往上是强项，对面子看得特别重，感性判断比较多，很少理性地分析市场与实际，对专业的系统知识非常匮乏。但在决策方面，往往爱把自己的观念强加给职业经理人，把很多引进的人才变成了单纯的执行者。
有时，对于职业经理人提出的思维与观念，老板由于自身缺乏系统的业务知识而犹豫不决，一时难以接受专业的建议。后面的沟通也会因为专业知识的差异而非常艰难，职业经理人经常为计划不能如期进行而郁闷、发脾气。时间长了，老板也对引进的职业经理人失去了信心。
从职业经理人的角度而言，他的身份注定他不可能为了自己的观点与老板翻脸，企业毕竟是老板的，老板是企业的精神领袖。他深知即便自己能改变企业，也无法改变老板，因为他不是站在改变老板的位置上，而是处在服从老板的位置上。许多老板就是这样认为的，“请你来是改造企业，而不是改造我老板的”。万一老板不听，职业经理人只有走人而已。
但客观地说，企业要变革，老板的观念首先要变，这是企业变革成功的第一要素！如果老板的观念不变，企业就很难改变。因为在改造企业的过程中，必然会涉及老板本人以及他的旧部许多固有的东西，其中的许多事情又与老板的传统观念、思维方式、行为习惯有关。
也许目前并没有一个权威的统计，不过根据业内人士通常的观点，一个空降兵在新公司超过三个月，就是“着陆成功”；超过一年，就是“融入成功”。公认的一个数字是，职业经理人在企业成活一年以上的不超过20％，也就是说80％以上的空降兵成了“先烈”。