七个S指的是20世纪70年代末和80年代初发展起来的一个框架,用以分析组织并判断令其成功(或不成功的)的各种因素。该框架有七个方面,每个都以英文字母S开头,因此被称作非常好记的七S:
- 战略:指组织为未来发展所选择的道路。
- 结构:指组织构成的方式,以及各不同部门之间的关系。
- 机制:管理日常活动的正式与非正式的程序,如今,越来越涉及到信息技术的应用。
- 技能:组织内部员工的不同技能。
- 共同的价值观:最初称为超级目标,指影响一个集体为共同目标而努力合作的观念。
- 员工:组织内的人类资源。
- 作风:组织内员工对外界展现自己的方式,尤其是对供应商和客户。
七个S有助于改变管理人对于如何改进公司的思想,该理论教会他们懂得:并非仅仅是发明一个新战略而后执行到底的问题(他们以往可能就是这么想的),也不是建立新机制、让其改进公司的问题。要想改进,公司必须同时注意所有的七个S。
七S经常被分成两部分:前三个(战略、结构和机制)和后四个,前者叫做硬Ss,后者叫做软Ss。所有的七个方面都相互联系,所以,改变其一会对其余造成连锁反应。因此,不可能发展一个而不发展其他诸项。
该理论的发展以20世纪60年代和70年代期间日本制造业的迅猛发展为背景,据说,西方公司在硬Ss方面做得较好,但是,由于日本企业能二者兼之,所以做得更成功。
如果用图表,七个S通常用圆周表示,意思为它们具有同等的重要性。它们没有哪个比任何其他的更重要,但是,该理论的拥护者理查德·帕斯卡尔后来却给予超级目标(还称为共同的价值观)一个特殊的地位。他说:这些“提供了把其他六个方面连接在一起的粘合力”。把超级目标定位在圆周中心的做法激励了后来企业文化的改进工作,因为在某种程度上,文化是一个组织超级目标和工作作风的结合。
成长占有率矩阵与一家主要的战略咨询公司(波士顿咨询集团)密切相关,同样,七个S与另一家公司(麦肯锡咨询公司)有关系,是该公司培育发展了这种卓越的思想,一本最受欢迎的管理书籍(《追求卓越》)也出自该公司。那些在所有七个S方面非常突出的企业才是最卓越的公司,帕斯卡尔后来在《日本管理艺术》(The Art of Japanese Management)一书中又扩展了该思想,在书中,他把日本的松下公司与美国的国际电话电信公司作了比较,并高度赞扬前者。