公司战略的三个核心领域是:
- 战略分析。必须认真检查和分析组织的使命和目标。公司战略为组织的利益相关者——股东提供价值,但是公司的高层管理者常常会从最广泛的角度出发来全面考察组织的整体目标。他们考察这些目标以及组织与环境之间的关系,还需要分析组织的资源。
- 战略制定。制定了可供选择的战略后,接下来就是筛选战略。为了确保成功,战略应
建立在组织的特定技能以及组织与外界如供应商、顾客、分销商和政府之间的关系基础之
上。对于众多组织来说,这样做就意味着获得比竞争对手更多的持续竞争优势。通常有多
项可供选择的战略,可以从中选择一个或多个。 - 战略实施。已经选择好的战略现在要付诸实施。但是在激励、重要关系、政府谈判、公司并购以及其他方面可能会存在许多困难。如果战略毫无价值,那么就不值得实施。
如果要制定一个切实可行的战略,那么应该认真研究上述三个领域。为了清楚地说明问题,有必要把公司战略流程分解成以上顺次的三个核心领域。然而,仅仅按顺序思考这三个核心领域是错误的。尽管许多组织不可能去实施还未制定的战略,但他们与顾客和供应商存在着既定的关系,而与另外各方还未建立关系。即使是新型的小公司也试图进行谈判。这意味着三个领域中的一些活动是同时发生的,例如在实施某些想法的同时又分析和制定另外一些想法。
上表列举了应用于公司战略三个核心战略的专业术语,其中一些你也许已经很熟悉。为了区分这些术语之间的差异,该表还给出了一个雄心勃勃的年轻管理者的例子,以用来展示其职业晋升战略。然而,上表中的例子强调了三个核心领域的两个重要限定条件:
- 判断力和价值观的影响;
- 在重大预测中高水平的推断。
在制定使命和目标的过程中,判断力和价值观所发挥的重要作用表明公司战略不是一门精确的科学。例如在上表假设的职业案例中,那个人清楚地知道如果要实现自己的抱负,生活中的哪些事情非常重要。但是,另外一些人并不认同这些理想和抱负。
而且,公司战略可能涉及高水平的推断和做出重要假设,以用来预测组织的未来。例如,在上表中职业晋升的后期阶段列举了许多困境假设,如结婚、家庭和健康。这些问题也许都未出现。的确,考虑到现实中的各种不确定性,如果不是把该案例当做一种理想状态,现实中的情况会更复杂,而且更加难以预测。同样,公司战略也可能出现重大失误或战略方向不切实际。
关于公司战略的一些管理学教材和研究资料并没有意识到这个问题,而且错误地认为公司战略可以预测未来,但现实情况却并非如此。这并不是说我们不应该探索公司战略的未来发展方向,只是我们应该严谨地对待这些关键问题。