在3M公司，许多故事在文化中扮演着重要的角色。每位3M的员工都知道那个一不小心把化学药剂洒在网球鞋上而发明了思高洁防油防水剂的科学家，也都知道那个想找一种更好的方法给他的教堂赞美诗集的书页做记号从而发明了记事贴的研究人员。这些故事加在一起告诉我们，3M公司是如何成长为首屈一指的公司的。然而，最近却有一个新的故事正在展开。这个故事中没有英雄式的创新者，只有类似于成本控制、六西格玛和采购效能等术语，而不是公司的那老一套东西。但是它的确详尽地展现了3M是如何在首席执行官麦乐年(James McNerney)，公司100年来第一位外来的领导者的带领下进行变革管理的。
自从2000年12月麦乐年从通用电气来3M之后，他为3M随心所欲的文化注入了一些通用电气的管理科学方法。他削减开支，优化采购，在全公司范围内推行流程改革方案，并且推动3M接受更快增长的挑战。更重要的是，麦乐年把更加集中化的管理带进了这个一向喜欢以随意的方式进行实验和发明的公司。
对管理层独裁的担忧一直深深植根在3M的文化中。自从它作为明尼苏达矿业及制造公司创立以来，公司一直遵循着一种简单的成长公式：雇佣优秀的科学家，为他们提供充足的资源，然后利用他们的研究成果。公司仍然采取去分权和小管理层的模式，几十个产品实验室分散在40个独立的业务部门中。研究者可以花费15％的工作时间用于他们自己选择的任何项目上。如果管理层拒绝资助这些项目，他们就可以申请“发明基金”(Genesis Grant，由作同样研究的科学家授予)，或者在公司其他地方推销他们的创意。没有什么会被认为微不足道或荒谬可笑。3M公司160亿美金的年收入中，有1／3来自4年前尚未存在的产品。不过，在麦乐年加入公司之前，3M公司每股收益的增长已经有好几年完全不能令人满意了。
52岁的麦乐年老练、和蔼，似乎是3M一把手的理想人选。从耶鲁和哈佛商学院毕业后，他在通用电气的很多部门工作过。在他最近的业绩中，包括挽救了一项濒临失败的商业飞机引擎项目。他还有在海外工作的经历，管理过两年的亚洲业务。“这简直是你能找到的最完美的人了。”3M的一位董事会成员说。
从某些方面，麦乐年新加入的公司与他刚离开的公司有相似之处：他们都是有近100年历史的多元化工业企业。然而在更多方面它们截然相反。通用给了他的经理们一个工具箱，而3M的管理则更像是一个沙子做成的箱子。通用有11家独立的分支机构组成，而3M的5万种产品则分散在7个业务部门的令人困惑的组织机构图上。更重要的是，通用公司总部驱动整个机构专注于盈利增长，而3M公司的总部罗少强调财务增长标准。
麦乐年的变革和行动。
在评估了3M公司面临的挑战后，麦乐年解释说，在“今天”的世界上，我们的目标应当是同时做到运营卓越和强大的有机增长。在缓慢增长的环境中，特别是如今制造业所面临的环境中，你必须在两方面都做到最好。为了保证3M公司实现运营卓越和内部增长，麦乐年依赖的措施包括创新、国际化、领导力开发和六西格玛。
麦乐年最初采取的一些措施并不令人欢迎，例如他宣布从3M的7.5万名工人中裁去6500人。其他的一些措施则颇受好评。3M的科学家尤其喜欢以数据为基础的“六西格玛”。到2004年底，几乎所有工资单上登记的员工都接受了六西格玛的培训。“敦促我变革的人比要求我保持原样的人多”，麦乐年说。“我认为这儿的故事应该是让富有才干的人恢复活力，而不是用平庸之辈对内部进行换血”。
麦乐年的当务之急之一是管理费用问题：近年来成本的增长速度已达到了销售额增长的两倍。2001年削减成本的措施很快为公司节省了5亿美元，而集中采购又节省了1亿美元。3M还将更多的生产转移到低工资的海外基地。从较长时期来看，领导力的开发也需要优先考虑。麦乐年仿效通用著名的克劳顿中心，设立了领导力开发学院。他还抛弃了3M以资历为基础的薪资结构，迫使管理者按照业绩来考核，并更快地提升那些表现优秀的员工。
麦乐年的并购方案是另外一个引起争议的话题。他希望通过并购来实现年销售额10％的增长，这个数字几乎是过去十年中年增长率的两倍。虽然3M有足够的资金去收购其他公司，但是在整合收购的公司方面却经验甚少。公司中的一些人认为并购会让管理层分心，而不再关注创新这个核心任务。麦乐年在加强集中的同时，也希望在资源分配上变得更灵活。一些成熟业务(黏合剂和研磨剂)带来的现金将被转移到“增长业务”，如制药。麦乐年还废除了3M的另外一项传统做法：要求每个部门从过去4年里推出的产品上取得30％的销售额。为了达到这一数字，一些管理者不得不借助诸如粉色记事贴这种相当令人怀疑的“创新”。
“加速”是麦乐年对他的一项主要变革措施的命名。3M同时在做1500种产品的研发，他认为这太多了。他的想法是将资金集中到最有前景的创意中去，比如那些具有1亿美元(或更多)潜在市场的创意，同时也及早淘汰那些最不看好的创意。“我必须让人们习惯说不，”他说。“这意味着你可以转而去做那些更有成功可能的事情”。
除了明确研发资金应该投入在什么地方，麦乐年和他的团队还在整个3M公司内部建立了统一的绩效指标。在过去，各部门的领导在这方面没有进行太多控制。一位在3M公司任职33年的管理者说：“3M最重要的事情——唯一最重要的事情——是以你自己的方式去做事情。”这一切现在正发生改变。
为了扶持创新，麦乐年和他的团队创建了一家公司级的研究实验室，专门从事尖端材料、工艺和系统的研究。还将400名技术性员工转移到7大多元化事业部的研发部门里。他相信，保持和鼓励创新文化是他和他的团队所致力的方向。只有这样，才能实现有机的(内部的)成长，同时3M也会收购其他在利基市场上拥有技术的企业。
麦乐年非常相信3M必须发现新的增长方式。一部分是因为3M的品牌能够支持公司扩张到现在的5倍以及有一个相匹配的整体的基础架构(他承认这样的讲法有一些夸张)。麦乐年是一个讲求数字的专家。他为3M下属7大事业部的主管订立了数字化的业绩目标并且经常监督其执行情况。医疗产品事业部的执行副总裁里希认为麦乐年给3M带来了纪律，让3M变得更加进取。
麦乐年对3M问题的分析。
一些3M的观察家看到麦乐年变革的风险，因为很难判断有哪些今天看起来微不足道的项目明天会成为热门商品。没有人曾预见到思高防油防水剂或记事贴会为公司带来滚滚收益。一开始它们只是些很小的实验——解决人们暂时无法没有意识到的某个问题——这些实验是建立在3M“没有哪个市场和最终产品会微小到不值一提”的原则上的。然而麦乐年坚持他的要求，中止对不知道能否带来潜在市场的产品的巨额投资。例如，在产品开发过程的早期就与销售人员讨论该产品创意的潜在市场价值是很重要的。
在降低产品开发的费用的同时，麦乐年知道自己正在对抗3M几十年来形成的传统，那就是，拒绝式管理总是遭人怨恨。他说，3M的神话是：“我克服了一切困难，终于发明了记事贴”。这一神话是很多重要和良好行为的动力。但是当它变得虚假时，它就失去了作用。你希望能使人们用一种更基于现实的方法来观察世界。
麦乐年称赞3M的文化在每次转型时期都清楚地表明给予员工的是工具而不是规则。“这是一个非常强大的公司，在这里人们的独创性与我所见过的所有其他地方都形成了鲜明的对比。每个人一早起来后都在想如何发展。他们确实在这么做”。他也提到他理解他所面临的平衡问题：“我的工作是在一个快速变化的企业环境中寻求增长，如果我扼杀了原有的创业精神，我将失败。”
麦乐年执掌3M公司两年后，管理顾问陶米娜评论说，“他运用六西格玛将3M转向更注重流程的模型和更高的质量。但并没有损害公司新思想层出不穷的企业文化。”在财务绩效方面，3M公司已经连续7个季度获得创纪录的利润。
麦乐年和他的团队所面临的另一个挑战是如何恢复3M作为最具发明力和创新力的美国公司的荣誉。思高胶带、思高洁、牙科模具和胶水还有软盘都是3M发明的。公司每年的研发经费高达11亿美元，在全球雇用了1000名科学家和工程师寻找下一个大卖的产品。麦乐年采取了三项重大措施来激励新产品开发：首先，建立中央实验室集中领导推动研发；其次，对于不能带来商业化产品的研究不再给予大额资金支持；最后，鼓励科学家和营销人员之间在新产品开发的早期就进行合作。与此同时，3M仍在期待下一个记事贴这样伟大的产品。
麦乐年在3M公司的成功进一步加强了他作为美国最成功的高管的声誉。2005年，当波音公司急于寻找一位CEO时，麦乐年接受了一份条件优厚的工作，担任这家公司的董事长、CEO和总裁。波音公司董事会对他很了解，因为他曾经多年担任这家公司的董事。