市场驱动的优势适用于所有的企业,还是仅仅适用于某些特定类型的企业?企业没有市场驱动是不是就无法成功?壳牌(Shell)、戴尔(Dell)、本田(Honda)、英特尔(Intel)、波音(Boeing)、纳克(Nucor)、默克(Merck)是怎么成功的呢?这些企业和其他市场上的领先者,对于他们各自持续的优势会有其各自不同的缘由。
对于默克公司,它可能是卓越的科技;英特尔是因为不断推陈出新地设计性能卓越的芯片;戴尔是因为掌握了大众对个人电脑的偏好;而壳牌则是因为其分权式的结构,使得其100家运营公司能够实现本土化。每家公司都可以识别出市场驱动带来的回报,但没有将卓越的吸引和保留顾客的技能归为成功的基本因素。
其实这些公司比他们想像的更具市场驱动性。如果我们客观分析这些卓越的股东价值创造者,我们会发现他们在市场导向的某些或很多方面做得比对手出色。他们的文化、能力、组织结构和战略思考与其他的资源优势相互作用、相互加强。这些使之完善和提升的效果也许看起来并不十分明显,主要是因为它们已经与组织成为一体了。
纳克公司就是一个很好的例证,它在钢铁市场上击败了那些整合缓慢的对手。它也许会将主要的资源优势归结为:对微型冲压机的制作的掌握、主张人人平等的文化和超群的生产能力。”但是在肯·艾沃森不落俗套的“相信你的直觉”的管理风格的领导下,该公司比竞争对手更加倾向于市场驱动。纳克的文化激励信息共享和挖掘集体智慧。这对于扁平型的高度分权的组织是十分必需的,这种组织结构也给了经理们高度自治权,使他们与各自不同的市场贴得更近。他们与顾客的关系是开放且明确的,没有像许多公司那样,标出不实价格然后再给予特殊折扣的情况。
战略选择是以对竞争对手的认知为导向的。纳克凭借着低成本和薄钢板锻造技术进入平滑钢板市场,该公司的经理们对自身的创新能力颇有信心,而且他们清楚竞争对手们无法模仿他们的技术。总之,纳克公司体现出了市场驱动型组织的所有特性,而这些特性是无法移植到某个与之不能相容的组织中的,他们是与组织成为一体的内在特征。