为什么今天的市场对于高质量人才存在如此之高的需求?有三个方面的趋势可以解释这一点:
- 对企业业绩的需要——尤其是增长的需要——日益增强。技术与管制力量的合二为一导致一个更加苛刻的市场正在形成。技术,尤其是电子市场的成长,正在无情地把力量从卖方手中转移到消费者手中,这就使得市场情况发生了逆转。在新的市场上,企业必须以更低的价格提供更多的价值,才有可能被留在这场游戏之中。此外,技术和管制的力量也正在重组金融市场,它们已经培育出了越来越多的要求苛刻的投资者,这些投资者会对经营业绩良好的公司给予充分的回报,同时也会对那些业绩不佳的公司施加严厉的惩罚。在这样一种环境中,各家公司为了持续不断地创造价值,就必须越来越多地关注公司的增长。削减成本是必要的,但是仅仅有这一点还远远不够,这是因为,在当前这种已经发生了逆转的市场上,节约成本这种手段将会由于竞争而变得毫无价值,成本节约的好处最终必将会归于消费者。
- 企业盈余的来源正在从结构性优势转移到人力资本优势。随着企业致力于达成更高水平的业绩,它们越来越清楚地发现,获取盈余的那些传统方式的威力正在被侵蚀。作为单一因素的企业规模在过去曾经被当做是一种具有“游戏终结”优势的力量,然而现在,随着敏捷的进攻者分割并攫取大部分有利可图的商业机会,对于许多公司来说,这种优势正在从一种资产转变成一种负债。其他一些结构性优势,比如地理位置优势以及受到政府管制的保护等诸如此类的优势,也都正在遭到类似的损毁。从它们的处境中我们能够看到,许多公司现在已经认识到,人力资本常常会成为导致企业获胜的一个变量。在当前这种结构性优势已经失去威力的动态市场上,建立在深刻洞察力基础之上的战略以及优秀的基层人员管理能力就变得更有效力了。技术的发展以及管制的逐渐消除正在撬开过去曾经十分稳定的那些市场,并且会对那些能够驱动人力资本有效运转的企业提供相应的报酬。
- 关键技能/经验的屡乏正在成为价值创造的瓶颈。随着越来越多的企业开始认识到人力资本在执行更有张力的以及以增长为导向的企业战略中所具有的重要性,它们同时也面临着缺乏既具有远见卓识,同时又具有管理经验的高级经营管理人才的问题。在稳定的行业环境中度过一生时光的那些高级经营管理者们所形成的思维方式和习惯,常常很难适应当前这种更富有活力的以增长为导向的环境。相反,那些曾经在这种动态的以增长为导向的环境中取得成功的高级经营管理者们,又常常缺乏确保持续不断地取得成功所需要的那种宽阔视野和综合经验。在政府管制的逐渐消除正在为增长创造大量的机会,同时投资资金又很充裕的这样一个环境中,高级经营管理人才逐渐成为企业增长的瓶颈,而这种状况直接导致了投资基金难以与市场上存在的各种机会实现最有成效的结合。
那么企业面对这些趋势能做些什么呢?随着人才帮助企业获取价值的能力在不断增强,企业就需要在一种更深的层次上来重新思考自己的经营。思考的内容甚至包括这样一个最为基本的问题:我们实际上是在经营什么?也许企业所面临的一个最重大的挑战就是,必须接受一种截然不同的思维方式。企业需要把加速增长作为回报人才,同时也是增加企业收益的一种方式,而不能再把削减成本和实现自动化作为一种谋取成果的手段。企业也不能仅仅把重心放在吸引和保留人才上,而是无论人才身居何处,都要集中精力来与他们建立起一种特殊的优先关系。
人才套利
企业需要越来越擅长于将人才套利作为一种报酬以及开发人才的途径。人才套利涉及到创建一些激进的增长平台,同时把人才从低增长的环境中转人到高增长的环境中去。
为了能够从人才那里获得最大的回报,企业就必须将人才配置到能够使他们所创造的价值实现最大化的位置上去。低增长环境具有一种压抑人才的价值创造潜力的内在特征——无论这些人才付出多大的努力,他们创造价值的“空间”在低增长的环境中总是会受到更多的限制。有些经营领域可以通过重组来形成更大的增长潜力;而在另外一些情况下,要想进行人才套利,可能就需要把人才从低增长业务领域转移到高增长业务领域之中了。
为什么激进的增长平台对于人才来说会如此重要呢?首先,增长提高了人才能够为企业创造的价值,因此这也就为增加人才所能够获得的经济报酬提供了机会。其次,增长可以加速人才的成长。这是因为在增长条件下,人才在很短的一段时期内就可以获得范围较大的各种各样的经验。同时,增长往往还需要企业雇用更多的人才,这样企业中现有的人才就有机会同来自企业外部的具有各种不同工作经历的其他人才非常紧密地在一起工作。第三,人才在高增长性的组织中能够获得更快的晋升,这是因为高增长一方面为人才提供了获取更高的额外经济收入的机会,同样重要的另一方面是,高增长同时还为人才提供了以更快的速度获得发展的机会。
相对稳定的那些市场的新进入者们常常把他们取得成功的大部分原因都归功于他们有机会从事人才套利活动。进攻者通过将目标锁定在那些当前处于低增长职位上的人才,然后为他们提供增长速度更高的企业平台,就能够大大提高人才所能够获得的报酬,这种报酬既包括经济方面的报酬,也包括发展方面的报酬。低增长企业在人才套利行动面前显得非常脆弱,而要克服这种脆弱性,它们就必须创建自己的扩张速度更快的增长平台。
人才杠杆
企业在获取和利用外部人才方面也必须变得越来越具有创造性。在一个人才匮乏的世界上,认为一家企业可以吸引和保留它所需要的各种世界一流人才的观念,必然会受到极大的挑战;因此,企业必须建立其他一些相应的机制,以便为自己获取世界一流人才提供一种优先通道。此外,企业的高层经营管理人员还必须拓宽视野,超越吸引和保留人才的战略,把注意力更多地放在动员和联合人才这样一种新的战略上。
业务外包常常是一种使企业能够获取世界一流的技能和经验的有效途径,不过外包的趋势到目前为止仍然还是一个相对比较新的事物。然而,随着电子网络使得对跨企业活动进行协凋变得越来越容易,同时绩效的压力导致企业必须达成更高水平的业绩,许多企业不仅正在将一些具体的经营活动进行外包,甚至连整个业务流程都开始以外包的方式来加以处理。
在这里,思维方式再次成为外包活动以更快速度增长的一个重要障碍。在许多大公司中都存在这样的现象:企业的高层经营管理人员对倡导实施业务外包的人施加压力,要求他们拿出证据来证明外包到底有哪些好处,并且还坚持认为,只有证明外包活动能够为企业带来成本节约,才能说明业务外包确实对企业有利。然而事实上,要想证明外包的必要性,需要拿出证据的恰恰是另外一方。也就是说,除非业务外包的反对者能够证明自己的公司在某一领域中确实具有某种独一无二的能力,否则,将相关业务经营活动进行外包处理就是理所应当的。企业的高层经营管理者不能把是否能够降低成本,作为判断业务外包是否具有合理性的惟一条件,他们必须认识到,业务外包常常能够成为加速企业增长的一种有效途径。
外包仅仅是撬动企业外部人才的杠杆之一。除此之外,还有其他一些甚至更为有效的杠杆。很少有企业能够明白,在建立获取和利用人才的优先通道方面,企业网络的构建具有多么大的力量,而能够主动去利用这种力量的企业就为数更少了。与传统的企业联盟或者是合资公司不同,企业网络依靠经济激励手段调动大量的公司(通常包括数千家公司或者数十万家公司)来支持企业网络构建者的企业战略。只要能够了解需要提供一种什么样的经济激励才能激发其他公司采取适当的行动,然后再通过构建一种能够提供这些经济激励的平台,网络的构建者就能够得到各种人才的优先获取权和使用权。微软公司就是企业网络构筑者的一个经典例子,而形成企业网络的机会在各种不同的企业背景中实际上都是存在的。
能够撬动人才的其他杠杆的例子还包括用户群的开发以及已离职员工网络的建立。在计算机和软件行业,开发用户群已经成为一种非常成熟的机制,该行业中的技术提供者们已经非常熟悉如何利用客户的眼光和经验,来帮助自己把创新努力都集中在最有前途但是却尚未得到满足的市场需求上来。已离职员工网络的建立则有可能会使员工流动从一种负债转变为一种资产。企业高层经营管理者不应当一味地强调员工的保留,而是应当确定自己如何才能与那些已经离开公司的有才华的经营管理人员建立起一种联系。那么如何才能继续利用那些已经离开公司的经营管理人员的才华,使他们能够持续不断地对公司提供支持呢?在这方面,处在专业服务领域中的麦肯锡公司已经向我们展示了,它在构建和维持一个坚固的已离职员工网络方面付出了怎样的巨大努力。
你们到底是在经营什么?
获取以及报酬人才方面日益增长的需要,已经成为许多公司重新界定自身业务的一种催化剂,而企业之所以要重新界定自己的业务,则是为了使自己对人才更具有吸引力,例如,许多公司为了奠定一个更加激进的增长平台,都被迫正在对它们所经营业务的传统定义提出挑战。
正在积极寻求撬动第三方人才的那些企业同样会受到重新界定公司业务的激励。在决定到底是雇用和开发内部人才还是借助第三方人才的时候,决策的关键点依然在于?企业是否能够判断出哪些东西对于公司的经营是具有独特意义的,而哪些东西对于企业经营的重要性则是第二位的。对这一问题的回答反过来又取决于管理层对于企业所经营的业务的界定。计算机硬件公司过去曾经在生产设施方面进行了大量的资产投资。然而逐渐地,它们就开始把生产制造业务外包山去了,而把更多的精力放在计算机产品的设计和营销上。一些更为先进的企业,如戴尔计算机公司和格特威公司(Gateway),则正在集中力量利用因特网来培育客户关系业务,而这种业务最终很有可能会成为它们的主要业务内容。
企业网络有可能是撬动第三方人才的一种最有力的机制。企业网络的构建者为了取得成功,必须首先有一个清晰的核心业务点,然后再就自己的这种业务点去与潜在的网络参与者进行有效的沟通。在局域网业务开展的初期,诺威尔公司(Novell)就采取了非常激进的步骤,把公司从一个提供各种局域网产品的企业,重新界定为一家业务高度集中在提供局域网软件产品的企业,而在此过程中,公司放弃了其原有的80%的收入来源。通过使自己的业务内容更为集中,诺威尔公司不仅增强了对参与其企业网络的其他企业的经济激励,而且强化了公司的市场领导能力。
获取以及报酬人才的需要不仅会导致对企业现有业务的重新界定,而且还会导致新业务的产生。人才代理人所扮演的角色是,作为人才的代表来从雇主那里争取到更多的价值,而这一角色将会从娱乐界和体育界逐渐渗透到空间更为广阔的企业界。人才套利者所扮演的角色与今天的风险资本投资者所扮演的第三方代理人的角色是类似的,他们都致力于把人才从低增长的组织环境中吸引出来,并通过为他们建立起一个高增长的企业平台来更有效地向人才提供报酬。此外,为了实施人才开发和指导训练计划,从而使他们的人才客户所具有的价值随着时间的流逝而不断上升,这些充当人才催化剂的套利者还会开发出一些特定的业务,以便在自己和各种人才之间培养起一种终身的关系.
从更大的范围来看,我们还有可能会看到这样一些新型的经营性公司的出现,这些公司所要做的事情是,大范围地跨越企业边界来进行人力资源的调动、联络以及整合,从而努力实现这些企业的价值以及人才自身价值的同时最大化。过去的金融性集团企业将大部分注意力都放在了跨越各种企业来实现金融资本的再利用上,而这些新型的经营性公司则不同,它们存在的目的是为了解决日益加剧的管理人才瓶颈问题。尽管今天的许多“孵化器”在人才的深度和广度方面还都无法满足充分挖掘企业潜力的需要,但是最近出现的“孵化器”狂热对于解决管理人才瓶颈问题还是提供了一线机会。
持续增长的吸引和报酬人才的压力将会加速上述所有这些变革。不过,必须强调的一点是,这些变革并不是仅仅对人才的利益有利——它们也同样符合所有企业的利益要求。正如金融资本所具有的更高流动性,正在促使全世界的企业都努力提高它们的经营绩效以及财务绩效一样,管理人才短缺状况的不断加剧也同样会迫使企业更为有效地撬动各种资产(尤其是人力资本),同时更为积极主动地去发现和追求各种新的增长源泉。我们当中的所有人——无论是作为人才、客户,还是作为企业的利益相关者——都将受益于更高水平的公司经营业绩所带来的回报。
很多大企业的领导者们都强调指出,结合企业的总体经营战略来明确界定与之相一致的某种人力资本战略是极为重要的。随着企业继续以分类计价的方式出售它们的实物资产,并进而将经营重点转移到无形资产的撬动方面,我们将会看到这样一种不断加速的趋势:将会有越来越多的企业在通过它们的知识型员工来树立自己的竞争优势,而在这些员工中既包括它们的全职员工,也包括数量越来越多的各类外包人才。当这种趋势持续不断地向前发展的时候,人力资源管理职能的重要性也就越来越突出了。
人才的多元化
在本文中所讨论的人才多元化是一种广义的说法,其中包括观念的多元化、思维方式的多元化、工作经验和背景的多元化以及文化的多元化等等。百事公司的斯蒂夫·雷奈蒙德指出:“人才的多元化不仅从社会的角度来说是一件好事情,它也同样可以成为一种良好的经营决策。”美洲银行的肯·列维斯已经开始到传统的金融服务领域之外去寻找人才,他从消费品部门、物流部门以及制造部门引进了大量的顶级人才,然后推倒了在他的企业中所存在的不同思维方式之间的围墙。BEA系统公司的比尔·科莱曼宣称:“战略性的外部雇用能够把你的公司带到另外一个更高的层次上。”事实上,即使是在不存在正式职位空缺的情况下,这些领导人当中的一些人仍然有可能会继续不断地搜寻有才能的人。