宝洁远非一个刚刚起步的公司,然而其前任CEO雷富礼(《游戏颠覆者》的作者)已经采取了一些措施来确保创业在公司是充满活力和适当的。他提出了如下6种建议来保持老牌公司的灵活性。
(1)增加一对一的消费者研究。
假如消费者的大部分明显需求已经被满足,现在的机会在于满足那些不是很明显的消费者需求。需要转换的是较小的目标群体,以及更多的非传统市场研究工具,例如在客户的家里观察他们的言行。雷富礼鼓励员工从客户而非科学家的角度来看待产品,指挥员工从其办公室沿着大厅启动一种尿布检验设备,让母亲带着她们的子女到这里来测试新产品。
(2)研究品牌扩张。
愿景陈述不仅对一个公司而且对一个部门可能都是一个有用的工具,它有助于员工朝着一个共同的目标工作,也有助于把员工的想法进行分类归档。帮宝适将愿景陈述由“我们想要最干燥的纸尿裤”改为“帮助母亲与孩子的发展”,产生了像Kandoo幼童揩擦巾和EasyUps拉拉裤这样的产品创新。佳洁士牙膏的“生活中一个美丽的微笑”这一使命推动了佳洁士牙刷和佳洁士夜间效果美白凝胶的开发。
(3)鼓励跨部门交换意见。
通过给员工提供意见来信任他们,而非仅仅接收他们,以促进整个公司的团结合作。如果新牙膏口味的发展得益于员工致力于咖啡和洗发水,以及新的洗车技术基于从净化水质和洗盘子中获得的深刻理解,那么雷富礼帮助建立的基础设施仍然在产生显著的效果。各种机制已经实施到位,以便促进跨部门问的互动交流,这些机制包括“海报展览”、展示各部门最新成果和新思想的内部贸易展会、由CEO引导的在各单位进行的年度半日评论、员工可以发问的内部网站,以及“实践社区”、对特定主题感兴趣的雇员联盟。
(4)愿意考虑来自外部的观念。
过去,宝洁一直专注于自身的研发,但是雷富礼设定了一个目标,即从外部来获得50%的宝洁发明。根据宝洁估计,目前公司创新的步伐是10年前的两倍。雷富礼认为公司应该利用其所掌握的全部资源,而不能局限于组织内部的资源。技术收购是宝洁利用外部创新的一种方式,2001年当它从一个发明者手中购买佳洁士SpinBrush电动牙刷时就这样做了。另一种方式是通过与竞争对手合作。很显然,它与Clorox公司合作利用宝洁公司的专利黏合剂薄膜技术来生产强力保鲜膜(一种黏性食品包装)。最后,宝洁的员工寻找宝洁能够模仿的供应品。例如,清洁先生魔术橡皮擦的发展历程,这种橡皮擦是在日本国内销售用来消除墙壁上痕迹的。
(5)要知道何时已经进行了足够的测试。
虽然与大多数雇员的直觉不一致,但是完善产品会导致销售额的减少。通过减少营销测试,雷富礼能将产品从实验室到转出整个公司的上市时间由3年缩短为18个月。生产“最佳”产品会使公司付出落后于市场或者错失市场机会的代价。当保妥适变得与婴儿潮一样流行时,宝洁很快推出玉兰油抗衰老霜,这是一种采用创伤修复技术的优质护肤产品,在美国抗衰老类的产品中处于领先地位。
(6)让设计师更多地参与其中。
由于雷富礼强调消费者对产品外观、手感、气味的体验,他让仅仅关注于商标和包装等方面的设计师进入到产品开发的其他方面。例如,设计师为产品构想和玉兰油抗衰老霜的香味提供了帮助。设计师也在研究SK–II的表现——宝洁新的高档化妆品生产线,由Saks公司独家提供。雷富礼对消费者体验的投入表明他创造了一个直接向CEO报告的设计负责人。