当代管理学思想包括系统理论、权变理论和学习型组织。每个视角都是以早期管理思想家的研究为基础的。
系统理论
管理实践观点、科层管理观点、行政管理观点、行为观点在研究管理的时候，都是把管理分解成若干要素和部分，例如工作计划、激励、职能，或者员工的需要和态度。虽然把事情分为若干部分是非常有用的分析方法，但是事实上，组织活动中所有的相关部分都是互相影响的。系统理论家警告我们，管理思想中的“简化法”可能会导致过分简单化的处理，并且可能阻碍我们理解为什么有些公司比其他公司做得更好。换言之，系统理论家相信，整体大于部分之和。
切斯特•巴纳德的早期系统理论
切斯特•巴纳德(Chester Barnard)曾是新泽西贝尔电话公司的总裁。他根据自己作为高级管理者的实践经验指出，把具体的管理职能和原则一个个孤立起来，可能就会像俗话说的那样， “只见树木，不见森林”。在他的名著《经理人员的职能》(1938)一书中，巴纳德把组织描述成一个协作的系统：“一个协作的系统是物质、生物、人和社会成分的联合体，其中的社会成分是指：两个或更多的人为了至少一个确定的目的进行协作而形成的系统关系。”他把组织看成复杂、动态的整体，在这个整体中，服务意愿、共同目标和沟通是至关重要的。
一般系统理论
系统论(systems theory)观点把组织看做一个由相关的部分组成的系统，这些相关部分以整体的方式发挥功能，去实现共同的目标。这个系统从外部环境中得到输入要素(资源)，然后把它们放人转化过程(一种技术)，从而把它们转化为输出成果(最终产品或服务)，然后再把这个输出成果放回外部环境。
环境包括包围着系统的市场、技术、社会和政治力量，管理者为了实现组织的目标和目的，必须考虑环境这个关键因素。输出成果被接受的方式决定了组织的生存。如果环境因为输出成果的质量太差而拒绝这些成果，那么组织就可能死亡。系统会得到反馈(feedback)，也就是输出成果被接受的有关信息，并且会根据这些反馈调整对输入要素和转化过程的选择。
系统论提出的一些重要概念影响了管理思想，其中包括开放系统和封闭系统、子系统、协同效应和等效性等。
开放系统和封闭系统
开放系统会为了生存与环境相互作用。封闭系统则不需要与环境互相作用。事实上。所有的组织都依靠环境提供输入要素和购买它们的输出成果。持管理实践观点和科层管理观点的管理者把组织当做一个封闭的系统，忽视了环境对管理行为的影响。系统论主张，在制定管理决策的过程中，必须把环境考虑进去。
子系统
子系统是系统中互相依赖的各个部分，一个子系统的变化会影响到其他子系统。例如，一家公司把销售代表的薪酬系统从工资制改为佣金制，那么销售收入总额就很可能上升。而这将要求生产系统提高输出水平。如果生产系统已经在满负荷生产，就需要改进生产过程，从而满足增加的需求。
协同效应
只要整体大于部分之和。就存在协同效应。对组织的子系统进行管理会产生协同效应。例如，微软公司之所以能够卖出更多的商业应用软件，是因为这些应用软件产品是与Windows操作系统兼容的。换言之，微软的Windows操作系统为它的商业应用软件提供了协同效应，因为兼容的产品能够为客户创造价值。如果没有操作系统业务单元，微软公司卖出的商业应用软件就会少许多。
等效性
在开放系统中，等效性指的是组织能够通过很多不同的路径实现同样的目标。而且，不是每个组织都必须从同一个地点出发，或用同样的策略去获得成功。科学管理的支持者相信，管理可以被简化为“一种最佳方法”。与此相反。系统论认为不同的输入要素、子系统和转化过程可能产生类似的输出成果。
权变理论
根据权变理论(contingency theory)，在一个组织中起作用的方法，到了另一个组织可能行不通，因为它们的环境特性不同，这种环境特性叫做权变变量。有些关键的权变变量决定了在特定的情境下什么样的管理实践是最有效率的，管理者必须理解这些关键的权变变量。所以，一种管理原则或规则(如劳动分工与明确的层级制度)是否奏效，要“依赖”于特定的情况。每个情境都有其细微的独特之处，会呈现给管理者一系列独特的问题。如果管理行为与情境的要求配合不当，或者不匹配，就会导致绩效低下。或者说，当管理行动与面对的特定环境协调和契合的时候，绩效就会特别高。权变理论强烈提醒管理者必须灵活，才能采取最适合于特定情境的行动和技术。
一个重要的权变变量的例子是环境的变化程度。这些变化可以包括新技术的发展，或者是新的竞争者进入市场。当环境多变时，管理者很可能会选择分权型组织结构，授权给下级。以便更迅速灵活地做出决策。当环境是稳定的和可预测的时候，管理者会选择集权型组织结构。在这种结构中，决策是自上而下制定的，以便更好地控制和更有效地管理资源。权变理论指出，管理者应该首先确定和理解权变变量，然后选择最适合特定情境的管理行为。其他的权变变量包括组织文化、产业结构、产品和流程或制造技术。
学习型组织
学习型组织(learning organization)理论指出，那些比对手“学习”得更快的组织会在市场上获得超越竞争者的优势。变革是商业环境中很普通的一部分，而组织需要的不仅仅是应对变革．还需要预见变革，这样，它们就可以合理定位，用最令人满意的产品或服务满足客户未来的需要。所以，一个学习型组织会努力把不断的学习制度化。这意味着知识和信息将在员工和团队之间共享，而不是被技术专家组成的精英团队控制。组织结构应该有利于信息尽可能迅速、广泛地共享和传递。管理层较少的扁平机构，以及把受过不同业务或科学训练的人组织在一起的跨职能小组，都属于这样的组织结构，它们消除了阻止人们分享信息和互相学习的障碍。