扩展企业的经营范围——无论是新的纵向一体化、横向扩张、进入互补领域还是扩展地域范围——并非必然会创造股东价值。战略家们需要知道多元化可以创造价值的潜在来源,并知道该如何判定企业是否能利用这些来源。这也正是我们转到讨论范围经济和收入提升机会的原因,这两个概念对于评估多元化的机会和价值创造至关重要。综合来看,这二者又往往被称做协同。
范围经济
规模经济和范围经济一文介绍过范围经济的概念。当时,我们仅仅把它与企业成功地在一个或更多的产品之间共享资源联系起来。在本文中,我们将会给出范围经济更完整的定义,并解释它能够成为判定公司战略是否通过事业组合多元化而增加价值的两个关键要素之一的原因。
在联合生产两个或更多产品时,比分别单独生产这些产品时的平均成本要低,这种平均成本的降低就是范围经济。如果企业能够在一个以上的产品、服务或者地理区域中,利用同一种资源或者价值链活动,范围经济也有可能发生。尽管我们为讲述方便集中讨论生产性资源,但需要说明,范围经济在所有价值链活动上都可能存在,而不仅仅局限在生产活动中。比如,两个产品合并营销,就可能带来成本节约(或许还能增强收入提升的协同效应)。
范围经济的来源
什么方式可以产生范围经济?通常,当企业在经营单位间共享资源时,范围经济的节省就会存在。换句话说,无论什么时候,同一资源被超过一个以上的经营单位使用,企业就具有了产生范围经济的潜力。例如,两个或以上的产品共同使用某种原材料,如果这种原材料的购买量越大成本就越低,那么合作生产这些产品就可以提高采购量,因而削减成本。在这种情况下,加入采购职能和联合购买原材料的能力就创造了范围经济。
同样,工厂为达到某个产品的最低有效规模可能产生过剩的产能,这些产能就可以用来生产其他产品。这种情况下,两种产品的成本都会降低,因为使用共同设备的成本可以在两个经营单位之间模(MES)定义为实现总平均分摊。有时候,可以共同使用的资源位于价值链上非常靠下的位置。比如,如果企业通过一个面向大量顾客的系统来分销产品的话,那它就有可能以较低的成本向这个客户系统中添加新的产品,而竞争对手则可能为此需要从头建立专用的分销网络。可口可乐和百事可乐就享受着软饮料、非碳酸饮料和瓶装水共享市场带来的范围经济。
收入提升的协同
另一种协同是通过共属所有权而提升收入,这也是衡量事业组合为某个单一企业所有是否比这些事业分别独立创造更多价值的标准。如果整体大于各部分相加之和,收入提升协同就存在。简单举例来说,如果两个经营单位因为被某一企业共同所有而获得更多收入,那么共属所有权的战略就具有协同性。收入提升的协同可以通过多种方式实现,比如,将原本分开销售的产品捆绑销售,共享互补知识进行新产品的创新,或者增加共享分销渠道的机会等。
思考一下,迪士尼是如何利用各种各样的资源来创造收入提升效应的。相互合作的活动网络形成了稳定的新收入来源,显示出了产品设计的创造力与投资的敏锐性的紧密配合。与此同时,迪士尼的合作联系没有限定实现协同效应的具体形式。例如,《美人鱼》和《狮子王》这两部电影就改拍成了电视,而《玩具总动员》则直接变成了电视游戏。《狮子王》和《美女与野兽》成为了轰动一时的百老汇音乐剧。迪士尼东京的管理者与奥兰多迪士尼乐园的管理者、巴黎郊外欧洲迪士尼乐园的管理者们共同分享着这些最佳实践。名为“大红船”(Big Red Boat)的游船专营在加勒比海的度假业,而位于加利福尼亚东海岸奥兰多的迪士尼乐园则提供一揽子度假服务,二者联合起来建立了两地的交通往来。在某个动画系列片中出现的角色也到其他片中客串,而所有这些节目都通过迪士尼的光缆和网络电视频道来组织安排播m,这些途径包括美国广播公司、ESPN频道、A&E、电子娱乐(E!Entertainment)和历史频道的部分甚至全部时间段。真人和动画角色的声音则通过迪士尼广播电台播出。
收入提升协同效应的来源
收入提升协同一般来自于捆绑或合作销售的机会。例如,近年来,金融服务业的企业积极并购相邻领域的企业,目的就在于向现有客户捆绑出售来自不同领域的产品。
细数史上那些最多元化的公司中举了一个很具体的例子。1987年创立于犹他州奥勒姆(Orem)的麦蒂公司,最早瞄准了像学校和教堂这样的机构用户,制造折叠桌子。十年后,当该企业发现自己的奥勒姆工厂存在剩余产能时,管理者开始思考新的成长选择。由于公司的技术也可以用来制造椅子和其他类型的家具。该公司就决定扩张进入桌子的互补产品领域。这样,公司就在两个方面获得了协同效应:
- 由于扩张并不需要新建工厂,这样,现有设施的成本就可以在不同产品线之间分摊。
- 由于麦蒂公司的制造和分销活动都与多产品事业相适应,这样顾客就更可能购买不止一件产品,因而增加了企业的销售收入,而这些收入在企业单纯生产桌子的时候是无法获得的。
与此类似,在金融服务产业的各个细分市场经营的企业,积极地并购相邻领域的企业,目的就在于捆绑相关产品,向现有客户交叉销售。
多元化的经济收益
由于共享的所得或者来自成本节省,或者来自收入提升的协同效应,所以同时拥有多个经营单位的企业可能比单一事业的企业具有某种优势。当两个或者两个以上的经营单位被共同拥有所产生的现金流,大于各个经营单位独立时产生现金流之和时,企业就获得了所谓的“护佑优势(parenting advantage)”。
当多经营单位集体的市值超过其各自独立时创造的市值之和时,通常,金融市场就会意识到护佑优势的存在。当然,金融市场并不会去精确算出经营单位集体和单个的价值,然后进行比较。不过,投资者们还是可以估计出某个经营单位独立时的合理价值。怎么做呢?可以利用来自公司下属经营单位所在产业的独立竞争者的市场乘数(比如市盈率或者其他相似的乘数),通过比较下属经营单位假设价值的组合与母公司市值来进行估算。
如何以及何时寻求协同效应
两种过程可以产生协同效应:共享资源和转移能力。我们在讨论范围经济时已经广泛讨论过资源共享,转移能力事实上是资源共享的特例,它既可以节省成本,又能增加收入。百胜集团可以在不同餐馆品牌之间转移诸如发展加盟、国际化方面的知识,百得公司(Black&Decker)可以在其电力工具和厨房电器之间共享小型电机的知识。本田公司从F–1方程式赛车活动中获得的高性能发动机的知识.不仅被转移到了汽车经营单位中,还包括生产摩托车、割草机以及游乐设备的经营单位中。
多元化收益的限度
无论如何,需要牢记的是,不管是范围经济还是收入提升,都不会简单地因为企业扩张进入新经营领域就必然实现。换句话说,一个企业同时生产两种产品并不必然比这两个产品被单独生产的成本低。事实上,许多情况下,多元化恰恰导致了范围不经济——由于在单一企业中同时生产两个或两个以上的产品而使得产品的平均成本升高。
关键的问题是范围经济何时才可能实现、通常的情况是,当企业不能够证明多元化产生了范围经济或者提升了收入的协同效应时,就被迫将一些经营单位剥离出去。1990年,AT&T尝试在长途电话服务、无线电话服务以及有线电视之问实现协同效应,不过,从来也没有能够实现预期的交叉销售和协同性产出。这样,2002年,公司做出分拆的决定:一些事业被分离成独立的企业;另一些则被卖给了竞争对手。AT&T的重构反映了其多元化战略的失败.而幸存的长途电话公司被卖给了SBC通信进一步证明了,AT&T尝试进入新的产业并没有创造出如其领导人所希望的价值和股东热情。具有讽刺意味的是,在收购了AT&T的长途电话事业之后,SBC通信更名为AT&T,拥有并掌管着原来AT&T长途电话公司的资产。当然,类似的剥离未必总是多元化失败的结果,有时候,企业多元化相当成功,仅仅是因为公司战略的改变,才决定剥离一些成功的事业。
AT&T的例子表明,企业事业组合的集合价值往往低于同样事业各自独立运作创造的价值之和。这种情况下,共属所有权的战略就破坏了潜在的股东价值。如果投资者——尤其是公司袭击者——认为公司存在显著的多元化折损(diversification discount)的话,即购买母公司并将之拆散卖出能够获得利润,那么该企业就会成为主要的被接管对象,然后被迫进行重构。许多投资者已经这样做过,并从中攫取了巨额利润。他们首先获得这些过度多元化企业的控制权,然后将企业各个部分拆散,卖给拥有与此相关事业的企业,后者往往愿意为购买自己相邻领域的事业而支付溢价。
有两种状态会提高多元化的水平:相互分离的经营单位数量和这些事业之间的相关性。相关性一般用产业的相似程度来衡量。多元化程度最高的食业是那些在差异非常大的多个产业中拥有大量事业的公司,这方面的典型就是无关多元化。那些围绕着少数几个产业拥有许多事业的企业所采取的是相关多元化战略。这两种形式的多元化都存在着管理上的问题。
过分多元化带来的不利影响包括增加业务和官僚成本,以及增加复杂性。伴随着企业变大和多部门化,公司总部的职能部门往往飞速壮大。如果不加以控制,这些官僚成本可能超过多元化带来的收益。与此类似,形形色色的企业还会因为内部工作的过多,未能充分利用外部供应商而受损。资源外取的交易成本往往远低于内部组织同样活动的成本。最后一点,多元化提高了企业复杂性。打个比方,分别在五个产业中拥有卜项事业的企业组织,要比在一个或少数几个产业中拥有同样数量的事业复杂得多。与简单专业化的组织相比,复杂的组织更难管理。例如,研究表明:相比小型、更加专业化的企业而言,多元化企业为吸引并留住高层管理人员,需要支付高得多的薪酬。为什么?因为仅有极为少数的高层执行官有管理复杂企业的能力。官僚成本、业务成本和复杂性,这些因素阻碍了管理层实现预期的协同效应。
如果多元化企业更难于管理——也就是说,实现多元化的收益被证明相当困难——那么我们就可以坚信多元化带来的收益确确实实有限。事实上,研究表明,确实存在一个拐点,(过了这个点之后)多元化的收益和企业绩效就开始下降了。对标准普尔500和史坦普400中企业八年的历史数据进行分析后发现,多元化和企业绩效之间呈现倒“U”型关系。中间水平多元化的绩效比低水平(25%)和高水平多元化(75%)的要好。这些发现也告诉我们,平均来看,尽管多元化程度在趋近那个点时会为股东带来收益,然而高水平多元化会开始破坏股东价值。通常像3M这样的企业可以获得适度的收益,且往往活跃在几个有某种相关性的经营领域中。
在考察多元化和企业绩效之间关系时,非常重要的一点是,除了平均水平的表现,也存在例外的企业。一些高度多元化的企业业绩相当好,像GE,他非常多元化,而且长期以来绩效不错,比大部分同样多元化水平的企业都好很多(甚至超过单一事业的企业)。在资本市场处于发展中的国家,高水平的多元化,比如企业集团,是一种非常有效的战略。由于资本市场不如发达国家的有效,这样,相对外部资本市场来说,多元化企业内部的资本成本比较低。因而,与在美国、英国或德国这些资本市场发达的国家相比,资本市场欠发达国家中的企业进行多元化并拥有更多事业就可能是有效率的。
资源相关性和竞争相似性
为了实现范围经济和收入提升的协同效应,企业的资源应该与其经营活动相匹配。因此,无论是思考进入一个新的事业领域,还是对一个提议的多元化行动与现有事业组合的适配性进行评估,战略家们都必须评估企业资源能力与潜在下属单位的需求之间的匹配程度。一种评估方式就是使用相关程度。当无关多元化达到限度,也即企业拥有许多非常不相关的事业时,它就被称为企业集团。当母子公司之间的资源需求匹配度较好时,也即多元化是相关的,创造价值的可能性就比较大。不过,母子公司之间拥有一样的资源和能力,这一点并非至关重要。事实上,许多企业在寻求多元化的过程中,恰是在努力购买、聚合那些互补性的资源和能力。关键在于,资源间的匹配或者说适合是否会有助于双方更有效的竞争。
主导逻辑
母子公司需要评估其相互之间相适合的程度,不仅在于竞争所依赖的资源层面。在判定相适合上,我们需要知道,联合而成的企业是否能够同时在自己的产业,以及下属公司所在产业中更好的竞争。反过来说,关键问题在于各自的主导逻辑是否一致。主导逻辑是管理者看待企业的竞争行为并做出关键性的资源分配决策的方式。多元化企业就是一个主导逻辑的集合,管理层的有效性依赖这些各种逻辑的相似性。一般而言,如果不同经营单位的主导逻辑相似的话,企业就比较容易管理。举个例子,3M和GE的高级执行官们工作的复杂度,远远超过麦蒂公司的执行官的工作——即使麦蒂将来变得如同这两个企业一样大,仍然如此。
如果事业的主导逻辑相似,企业管理者就可以更快、更有效地回应战略性问题。相反,若差异巨大,管理者通常会行动迟缓,犹豫不决。决策制定的延误可能会非常危险,特别在高速发展的产业中,像手机、计算机外围设备产业。或许更重要的是,经营单位间主导逻辑的差异也增加了决策延误的可能性,即管理者最终做出决策时,就已经是糟糕的决策了。
毫不奇怪,多元化组合中事业的战略特征可能千变万化。两种事业可能采用非常不同的技术,面对着不同的产业竞争结构和顾客购买习惯。因而,战略特征的变异让事业组合的管理更加困难。这样,事业的竞争背景越相似,企业的事业组合就越容易管理,也越容易通过范围经济和收入提升的协同创造价值。
多元化企业实现范围经济和收入提升协同效应的最大化,其机会存在于两个维度的交叉点上:(1)母子公司之间资源相适应;(2)母子公司之间主导逻辑相适应。相反,当两个维度都不适应时,多元化企业创造价值的可能性最小。如果出现了不适应的情况,管理者就需要进行组织调整。我们会在本章的后面提出两个有助于进行调整决策的模型。
多元化背后的动机
除了降低成本和提高收入提升机会,管理者选择多元化还可能有自我服务的动机,这对于实现股东最佳利益并非必要。我们将要讨论其中的三个问题:降低风险、构建帝国和薪酬。乍一看,降低风险似乎可以成为多元化的正常理由。确实,它也很可能是那些没有正式了解公司多元化利弊得失的学生们常常引用的理由。那么,为什么通过多元化来降低风险一般不是实现股东最佳收益的战略呢?原因在于,股东自己用其他方式进行多元化的成本更低。比如,他们可以建立多样化的股票组合,分散股票风险——与多元化公司事业组合相比,这种方法相当便宜。假如执行官是因为渴望管理大企业而开始推动成长和多元化的话,就被认为在进行帝国构建。帝国构建行为很少会带来股东价值或者更高的边际收益。不过,帝国的构建几乎总会为高层执行官带来更多的声誉。虽然一些执行官可能仅仅因为自大而构建帝国,也不可否认其存有某种机会主义的理由。简单的理由就是,大企业的高管人员比小企业高管人员的薪酬高。CEO收入的主要决定因素是企业的规模,因而,伴随着企业的多元化和不断成长,高管人员的薪酬都会不断增加。