确定自己到底想要什么
目标不清晰将导致结果不清晰。未经详尽的思考和计划就迅速开始变革,往往会导致精力的浪费和幻觉的产生。清晰的目标可以指导精力的投入,给予人们方向感,并且能够提供解决任何问题的背景。
你必须真的想要改变
变革并非可以选择的事物,它必然发生。只有在除了变革之外别无他法的情况下才做出变革。但是,如果还可以有其他的解决办法,那么就不要费力开始变革。许多变革项目的开端往往都是“一些奇思妙想”,而且似乎都是“一些从长远来看很值得人们为之努力的好主意”,我们希望看看沿着这个方向会发生什么事情。然而,这些努力很容易成为变革的扼杀者。注意不要让自己的变革项目遭到袭击。
你必须对变革负责
必须有人进行变革并对变革的每一个后果负责,不管变革的后果如何。必须清楚地确定对变革项目负责的人。变革虽然前景光明,但一旦失败就会激怒人们。还必须有人代人受过,因为机构中的许多人都宁愿推卸责任。必须有人负责。
你必须非常现实
变革带来的痛苦和让你付出的代价如果不比别人的更多,也不可能比别人少。痛苦和代价可能会在变革项目之前、之中或之后来临,但是不管怎样,变革必然会导致痛苦和代价。你能坚强地面对这一切吗?不管我们内心深处多么渴望回复到旧的做事方式,我们都必须坚强。为此,我们做多少T作都在所不惜。你能意志坚定地继续所有的工作吗?
了解变革的阻碍是什么
你一定正沉迷于当前的习惯、做法或行为当中,而它们都将抵制变化的发生。一定要深入了解这一切。这一切是如何形成的。又是如何得到巩固的?对于那些支持它们的人而言,它们带来了什么?你有什么应对的策略吗——你将迎面一击还是完全忽视?对于那些你想完成的积极的事情,你需要对它们赞扬、奖励、巩固、庆祝、重复和宣传。当陈旧的行为出现时,你必须给予惩罚——并且清楚地说明自己为什么纠正这些行为。
你必须积极进取
态度和信念是变革的主要驱动力量。不要玩“但是”或“也许”的游戏。怀疑会扼杀变革。不要让恐惧如影相随。
你必须乐观向上
IBM的创始人,托马斯·沃森曾经说过这样一句话: “如果你想卓尔不群,那么你今天就可以完成这个心愿;至于此刻,请停止那些并非卓尔不群的工作。”做出变革的决定只需片刻的时间——坚持变革才是真正的挑战。多数变革项目都冗长而复杂。有些变革的目标甚至会随着项目的发展而变动。因此请密切关注变革的过程,同时又要全力以赴地实现变革的最终目标。
你必须保持清醒的意识
回答下列问题将使你的意识更加清醒:
- 现在做什么事情能够让我们更接近目标?
- 上周发生了哪些事情使我们没能取得进步,或者让我们重蹈覆辙,没能遵守自己想要变革的承诺?
- 下周每个人具体要做些什么,使我们可以更接近目标?
你必须灵活多变
目标明确可以给予你前进的动力和方向。但另一方面,也不要过分执著于将会发生些什么。要允许你的意图自己慢慢显露,这可以敦促你保持灵活多变。在调整的过程中,我们必须首先确立变革的思路,同时又要注意随时发生的事情。除非你能够做到灵活多变,否则你不能更迅速、更睿智、更有效地实现目标,而且你也体会不到这种快乐。对待变革,我们必须严格、谨慎,但也需要具有“灵活”精神。我们没有理由要变得偏执和僵化。
你必须心怀感激
不管发生什么,你都应该心怀感激,因为即便遇到负面的结果或强大的阻力。都可以让你了解目标的实现过程。你必须感谢他人,因为变革不会孤立发生。通过别人的努力、想法,甚至是回避,你才取得了成功。不知感激是低俗无礼的表现——而且极有可能降低你下次成功的可能性。
我们以西姆库·里卡多·西姆勒的故事为例,他是一位优秀的执行总裁,还是《特立独行》一书的作者。通过实施一些惊人的激励举措。即西姆库公司的运作方式,他从根本上改革了自己的公司。而当时,大多数欧洲的人力资源主管还无法理解激励一词的含义。
西姆勒承认他已经成功地改变了其员工的行为方式。与西姆勒就任总裁前的时期相比,员工们的行为方式更加成熟、负责、自律、果断和迅速——这对公司的健康发展大有裨益。他实施的变革项目都集中在改变人们的行为,而员工行为的改变也被视为变革真正发生的最终证据。但是,西姆勒依然怀疑员工们行为的基础,即他们的态度是否发生了变化。他承认,员工们之所以以新的方式做事,是因为他要求他们这样做(并且他实际上威胁他们不这样做的话就要被解雇)。
这样看来,他暗含的意思是:在影响他人改变这一方面。他与那些导致负面结果的老板一模一样——采用了强迫的方式。人们问西姆勒: “那么你认为需要多长时间才能改变人们的态度呢?需要多长时间才能使员工的行为与态度真正相符呢?需要多长时间才能使他们自愿采取那种行为方式呢?”
西姆勒回答说: “哦。我想大概要一代人的时间吧……”换句话说就是,变革可以在瞬间发生,也可以耗用十分漫长的一段时间。