方格法
方格法是在面试中考察相关维度的方法中最有效的技术之一。不需要给方格法下定义,它是面试实践中的一个术语,可以与评价中心和咨询结合起来运用。它被广泛应用于各种情况,包括市场营销领域的研究,甚至是描述军队飞行员操作特点的维度。
方格法由Kelly(1955)在他的人格结构理论中发明。写方格法的书很多,其中大多数较为高深,Bannister和Mair(1968)的书是这个主题中较好的书。之后,Jankowiez(2004)的版本进行了通俗的介绍。方格法是一种对我们感兴趣的某个人的概念或者结构进行分类的方法。就选拔而言,我们感兴趣的领域是那些与特定工作相关联的典型行为或态度。
这种方法包括找那些对特定领域知识丰富的专家进行一个分类的过程,在这个过程中,他们清晰地阐明相关的维度。有很多种方法可以围绕这个目的来使用,其中最常用的一种是卡片分类法。首先,受访者被要求列举几个目前从事某项工作或者类似情况的人。通常是8~12个人。受访者用1个数字来代表1个列举的人,并把他们写在单独的卡片上。面试官从中挑选出3张卡牌,通常是随机挑选,问受访者把3张卡片上的人分成2组,并说出归为1类的2个人和另外1个人的区别是什么。这样的过程重复进行,直到穷尽所有的组合或者没有新的区分标准为止。通过这种半分法,面试官能很快评估出哪种组合可能导致有趣的差异。
当对卡片的上述操作完成后,面试官就请受访者对刚才讨论的人进行评级。评级的依据是他们工作相关的效率。这些结果将被进行更深层次的分析探索,用于找出具体行为与工作效率之间可能存在的联系。具体行为就这样被发现,从而了解为什么差异会存在以及为什么具体行为模式是如此重要。多找几个这种专家来重复这个过程,可以相对公正快捷地建立起相关问题的各个维度。下面给出一个方格法具体案例中的一部分:
面试官:我们正在讨论一个X层级的财务经理的工作。请你确定8位你认识的X层级的经理,你对他们的能力有相当程度的了解。先把他们的名字写下来,然后把他们用1~8编上号,好吗?
受访人:好的。
面试官:现在我有一些卡片也是从1~8编号的,并且与你纸上写的人是一一对应的。我马上会每次抽出3张卡片给你看,我要你告诉我一种方法可以把其中的两个人归为同样的,而另一个人与他们不同。
受访人:好的。
面试官:现在是第一组,2号、3号和5号。你能告诉我一种方法把其中的两位归为同样的,而另一位不同吗?
受访人:嗯,2号和3号有条理,注重细节。5号,我猜想,他更多的是企业家风格,不注重细节。
面试官:那么下面的这3位呢?4号、6号和8号?
受访人:4号和6号是强势的人,如果你能明白我的意思,我是说他是在管理人,而8号更多关注于任务本身。
面试官:那么1号、7号和5号呢?
受访人:1号和5号都擅长长期战略。7号更关注短期运营。
从上面例子的问题中可以发现,受访人似乎是从条理性、管理人和思维策略这三个维度来考量本公司的财务经理的。更进一步的探索将会发现更进一步的维度,以及哪个维度是受访人觉得最重要的。多个受访人的结果相互比较的话可以体现出他们的管理水平。
典型事件技术
这种方法是强调一些事件,这些事件对于决定工作成功等起到至关重要的作用。通过发现这些重要的转折点,可以勾勒出一幅行为的图片,哪些行为能使得该人扮演的角色有很好的绩效,而缺失某种应对特殊事件的能力将导致无法工作。这些情境就构成了结构性面试的基础。
这种方法是Flanagan(1954)根据他(1947)在与二战时期轰炸机飞行员的工作中发明的。那时候他的目的是研究各种轰炸任务的行为和过程,用现在的说法叫做商业过程再造。在1954年的论文中,Flanagan定义了一种事件,即“任何可以观察到的人的活动,能充分地用于推导和预测他在完成这个行为时的表现”。他也提出了发现这种事件的系统性的方法。那些被提问的人必须十分了解这些事件的细节,并且被叫做主题专家(SEMs)。
工作规范和工作说明
制定和书写工作说明书的方法有多种。有些是关于规定工作范围、劳动强度以便确定工作报酬,而这本身就必然关系到工作对人们行为风格的要求。例如,那些对一大笔预算有财务责任的财务人员,被要求在节约金钱方面有工作技能。那些掌管长期计划的人员要具备战略性思维和综合理解各种事件交互作用对未来某个时间点的影响。
工作说明有时候是孤立地、直接地、从原始组织结构和工作责任定义上被确立出来的,并没有对行为指标提出要求。有时候,冗长的工作说明是对工作责任和要求的罗列和堆砌。其实这里应该认真考虑那些被要求的行为。在形成一个清晰的用于面试的行为图示之前,应该先形成一个有针对性的、对于本组织的、群体性的、行为活动的过程。
如果工作说明非常庞大,有效的结构性面试的难度就很大。与之相似,不管工作说明书是否产生、行为说明清单是否交到招聘经理手上,通常的情况是几乎所有的行为都被认为是与工作有关系的。这使得区分真正的、与工作相关的那些典型行为变得更加复杂。
Algera和Greuter(1988)对科研和实际工作中的这些程序进行了必要的简化处理。他们把面试过程看做是一种工作绩效的指标和指标预测因素的内部联系。上述结果也能被表述为一种胜任力。