几乎所有的组织都开始考虑改变人才管理模式，主要是向内部人才发展转变。它们态度的转变可以通过一系列报告表明。2002年，世界大型企业联合会就未来对商业领导人的要求进行了研究，在报告中公司对领导人提出了一个新的要求，即领导人要能够在组织内部发展人才。一年后，另一项对CEO的研究指出，人才管理问题在他们首要关注的五大问题中位居第三。
2006年，人力资源管理协会对有代表性的公司进行了抽样研究，发现76％的公司把完善人才管理措施当作首要任务。在那些没有采取任何人才管理措施的公司里，甚至有58％的公司报告将在下一个五年计划中提高员工发展方面的预算(只有5％的公司报告这方面的预算会下降)。
唐·鲁斯(Don Ruse)是康宁(Coming)和3M等公司的人才管理顾问，他说公司的兴趣——尤其是在技术型公司里——已经开始向技术岗位和面向客户的岗位转移，而不再仅仅局限于领导岗位。公司没有了削减成本的可能性，因此开始把创新和技术当作公司的竞争优势并向这两方面靠拢。因此人才管理问题正在向这些领域发展，人才管理项目的资金来自经营预算。
在不必接受使“组织人”模式破灭的相同挑战的情况下，雇主能否投入更多资金发展内部培养工作，最终要取决于成本问题。只有用全新的方式思考人才需求预测，才能开创有成本效益的内部人才发展。
20世纪60年代，劳动力规划的预测已经相当成熟，当时在劳动力市场紧俏时，几乎所有有经验的人才都是在内部发展起来的，雇主一般不会低估人才需求。不仅在美国，而且在英同和欧洲其他国家都通过检查内部人才供应开始，以建立复杂的劳动力预测体系。
公司开始研究每个员工的流动情况——提升、降级、退休、辞职和解雇——专门的职能领域或部门独立运作这些事情。一般情况下，工作调动比率预计能保持稳定，然而，当一个特殊的领域拥有的员工年龄比较大，或退休率将呈上升趋势时，也有例外情况。有些公司采取更先进的建模技术，把统计回归模式用于劳动力供应中发生的变化，然后再进行估算。值得注意的是，这些旧的模式是在没有计算机的情况下生成的，需要用掉大量纸张，并且要接受过统计学培训的专家级员工进行笔算，因此这些模式的建立需要数周时间。
一项关于预测准确性的研究表明，两年内的总预测误差率大约是3％～4％。当代一位研究人员认为，这么高的误差率是不能接受的。但是现在的公司就连这样的预测也做不到。正SHRM研究所发现的，大多数公司根本没有任何人力资源规划，更不用说像20世纪60年代那样成熟的规划了。2004年世界大型企业联合会的一项研究以重视人才管理的公司为基础，发现即使是在这些公司里，仍有50％的公司称它们的劳动力规划是随机制定的。这些公司中只有19％(主要是那些最大的和最古老的企业)在1993年进行了劳动力规划。50年代96％的公司成立了专门的劳动力规划部门。80年代初市场上有经验的人才供大于求，大多数公司放弃了自己的人才规划环节，实际上它们根本就不知道如何进行人才规划。新兴的公司更是从来都没有学会如何培养人才。