若要定义「数字企业」，我们最先想到的可能就是科技设备：员工都带着笔记本电脑，总是透过虚拟平台连结到即时、共享的资讯流、不断和顾客或供应商沟通；人人在任何地方都能工作，而可能从未见过某些合作对象。
然而，「数字化」可不只是工具的改变而已，同时也会改变日常实务、工作场所结构、从属关系、资讯共享、顾客互动，甚至会改变竞争情况。要成为真正的数字企业，绝不只是了解科技最新动态而已，而是要拥抱一种新的文化和心态，不再是层级分明的情况，而要透过网络来创新。
从公司的层次来说，可以很清楚看到数字成熟度就等于更好的财务成长，以及更高水准的员工福祉。在一项与欧洲Google合作的研究中，罗兰贝格策略咨询公司（Roland Berger）评估一些法国企业的数字成熟度，仔细检视三个面向：设备、实务及使用、组织和技能。我们发现，数字成熟度较高的企业，营收成长的速度是数字成熟度较低企业的六倍；而且除了这种财务上的影响外，员工的工作幸福指数也高出50%。数字成熟度高的企业，特色在于文化比较有弹性、层级比较不明显，员工能真正享有自主性、有机会展现创意。难怪员工会喜欢这种企业。
但在更为宏观的层次，透过网络连结、更有效率的生产方式及新的商业模式，可能带来很多新的商机。罗兰贝格与德国工业总会（Bundesverband der Deutschen Industrie, BDI）合作的研究发现，如果欧洲能够掌握数字化，那么到了2025年，全欧的制造业总价值将会增加1.25兆欧元。未能数字化所带来的风险也一样惊人：到了2025年，欧洲各产业的损失可能高达6,050亿欧元。
然而，也该小心不要高估了数字转型的好处。举例来说，我们正开始看到数字化对失业率的影响。在2013年，牛津大学的卡尔．佛瑞（Carl Benedikt Frey）和麦克．奥斯伯恩（Michael A. Osborne）估计，到了2020年，美国可能因为数字化而有47%的工作消失。罗兰贝格以同样的方式计算法国劳动市场，估计有42%的法国工作可能也有风险。不出所料，风险最大的会是低技术性的工作，但就连中阶工作也同样面临威胁，包括像是行政、中阶经理人职务这些传统中产阶级的职位。
经理人的挑战，在于设法了解该如何既取得数字化的优点，而又能将成本降到最低；而且还要确保这些成本是由各单位共同负担，而不是不成比例地只由一个单位承担。
这样一来，经理人必须负起更多责任，包括预测所需技能的改变、调整培训政策、提升员工技能；换句话说，也就是在数字化后，应该让公司里的多数人得利、而非受害。虽然这项目标很远大，但主管能做的事其实很多，既能让自己的传统企业走向数字，同时又能让员工跟上公司的脚步发展。
经理人该走的第一步，就是评估公司的宗旨目的和愿景。公司的目标为何？为何必须进行数字转型，才能达成公司目标？这些问题会带来后续更困难的问题：在未来几年里，公司里重要的工作职位是哪些？哪些工作会变得比较不重要？有多少员工可能受到影响？公司该如何调整培训和雇用政策？
数字转型的第二步，则是要认清科技设备并非主要议题。经理人不该采用由上而下的方式来设计、应用各种工具，而应该仰赖运用员工的数字成熟度，而员工的数字能力往往高于主管的预期。举例来说，我们对法国企业数字成熟度所做的研究发现，虽然法国人10人就有6人上网购物，但法国企业10家却只有1家已经在网络上销售。这样的落差表示，在多数企业里，员工都还有许多数字能力尚未发挥。经理人应该鼓励员工提出各种数字解决方案的建议，进行实验，并且允许员工调整这些方案应用在实务工作上。
第三步，则是应该发展出适合数字实务做法的组织。换句话说，要一步一步从传统、各部门各自行事的组织，走向模组化、由自主性的跨部门团队组成松散联盟的组织。研究显示，模组化的组织更容易达到数字成熟；鼓励分散式的决策，并且授权给中阶主管。像这样的改变，其实比我们想像的更为普遍。毕竟，本来人资部门就常常和财务部门沟通，这就已经像是一种跨部门的团队了。公司应该认可这种团队，并提供适当的数字工具，让他们达到更高的自主性。虽然这样的团队并不会取代传统组织，但却能够从内而外改变传统的组织。
经理人和员工必须携手探索数字领域，而且这需要一组新的领导技能。到头来，要在数字时代成功的重点并不在于科技的效率，而在于运用科技的人能否灵活运用、适应良好。