只靠运气和政治力量就高高在上的领导人，经常占着茅坑不拉屎，任由组织偏离应有的航道。但是，包括现场指挥在内的“中间管理职”(中间管理阶层、中坚干部)，却不会悠闲地置之不理。所以，在一个为无能领导人而烦恼的组织里，包括现场指挥在内的“中间管理职”，能力就会变得格外重要。
但是，中国企业的中间管理职，由于数量增加过多，让“领导能力应有的状态”变得混沌难懂。
从前，中间管理职的数量很少，职务责任、职务权限非常明确，想取代拥有领导能力的部长、课长并不容易。但是现在的中间管理职，也就是在经济泡沫期大量采用的世代，到了四十岁左右，即升为“次长”‘副部长”“课长代理”“课长辅佐”等，由于胡乱增加了许多职责、职权不明确的位置，所以很多中间管理职的人，实际上的工作和一般的职员并没有两样。职责、职权一不明确，就无法发挥领导能力。因此，中间管理职现在几乎都消失了。
中间管理职的职责和职权，最明确的就是工厂。工厂里的每一个区块都有生产线的“线长”、负责指挥作业员的“职长”，他们通过QC(质量管理，Quality Control)活动、ZD(零缺陷管理，Zero defect)运动等，让自己的任务更为明确。不过，最近的制造业因为走向生产自动化、工作手册化的关系，中间管理职可以发挥领导力的领域减少，所以在中间管理职的领导下而创造成果的事例也就越来越少。
但是，现在还是有拥有领导能力的中间管理职。假设“新的所长到仙台营业所报到之后，营业所的业绩就成长了两倍”，很明显的，业绩成长就是通过新所长的领导能力而来。因为仙台营业所负责的地区和战力是一定的，所以成果可以用数字来计算。因此，所长是不是拥有领导能力，马上就一清二楚。
但是，如果让这位仙台营业所的所长担任东北总公司的部长，不顺利的事可就十之八九了。一个习惯率先打头阵、到处冲业绩的“业务猛将”，换个身份去管理很多部下、统领一个组织，即无法发挥的例子比比皆是。
我们最常看到的模式就是：一直谈自己在营业所的得意往事，让部下敬而远之，不管在朝会、会议上，多么用心号召，部下就是“百呼不应”，参加客户、代理商等的结婚典礼、出殡仪式成了例行公事，变成“婚丧喜庆典礼长官”。所以即使同样是中间管理职，“最前线的领导人”和“管控组织的领导人”的资质也是完全不同的。
只有区区几个部下的最前线领导人，必须“率先垂范”。也就是自己要率先行动，通过成果鼓励部下，并引导每一名部下发挥自己的实力。换句话说，最前线的领导人要像体育活动中的教练兼选手型(Playing manager)人物，和部下共享喜怒哀乐。
但是，如果是管理两个部门以上，多达数百位员工，可以管控组织的领导人，这么做就行不通了。因为这并不是能不能够一一亲自拜访客户。能不能够对部下做个别指导的问题，而是这种领导人所应扮演的角色和应尽的职责，和最前线的领导人不一样。