管理宽度（向一名管理者汇报的人数）代表了企业架构中的一个最基本元素。上至企业最高层，下到基层，管理宽度反映着一个企业在权力、职责、威望和奖励方面的理念。在过去15年中，各个企业都希望拓宽管理宽度，这个想法产生的原因有两点：他们认为必须这样做，他们认为应该这样做。让我们来分析一下这两种动机。
他们认为必须这样做
2001年大衰退以及随后几年间管理者管理宽度的扩大，是因为企业受经济衰退影响缩减支出。通过扩大管理宽度来缩减成本，这个逻辑十分有吸引力；通过减少管理者数量，精简企业，可降低管理者工资、福利和经常费用中的变量，从而压缩运营成本。但是，较大的管理宽度同财务绩效之间的关系是模糊的，在亏损企业中，管理宽度通常相对较窄。随着收入改善，管理宽度也逐渐扩大。然而，随着绩效进一步上升，拓宽的步伐却停了下来。事实上，管理宽度变窄了，它从一名管理者直接负责约8名下属变为约7.5名。此外，组织层级的数据显示，企业结构的扁平化并非一定伴随着绩效上升。来自欧洲的数据也表现出相似的不确定性。总的来说，亏损企业给每名管理者安排的下属是8.5名。在收入增长不到5%的企业中，这个数字扩大至10.8名。在收入增长5%～20%的企业中，这个数字回落至9.0。
我们必须小心解读这些数据。首先，当绩效上升或下降时，这个分析并没有追踪一群企业的财务绩效上升或者降低，因此我们未必能推断出一个趋势。同样，我们确定因果关系时也必须谨慎。缩小管理宽度，增加企业层级，是否会促进绩效增长？绩效优异的企业是否趋向于缩小管理宽度（或保持较窄的管理宽度）？这些问题非常有趣。然而，对我们而言更重要的问题是：在管理宽度发生变化时，员工的态度和企业绩效究竟发生了哪些变化？稍后，我们会就此做更多讨论。
他们认为自己应该这样做
一些评论家说，扩大管理宽度和压缩企业层级是商业进化不可避免的结果。他们还说，现代企业的进化已经超越了官僚结构。层级制度已经过时（监督职能因此也过时了）。此外，监督较少的工作场所更容易适应工作环境的不断变化——更高的质量要求、更短的产品生命周期、国内外竞争的增长和贸易、沟通和运输方面的相关成本压力。组织架构师认定层级制度中的每一层都会减缓决策速度，增加成本——在一个竞争愈发激烈的市场中，这不是好事。
支持企业扁平化的人热烈欢迎电子通讯的发展，将之视为简化层级的推动者。一位评论家说：“过去我们需要层级，因为我们只有原始的通讯方式和信息处理能力。计算机、电子通讯，特别是互联网，使得简化一切成为可能。要应对越来越快的变化，扁平化组织是必需的。”组织结构越扁平，工作团队就更容易横向沟通。因为信息不必向上传递至一位管理者，由他传给另一位管理者，再向下传递，所以信息的传递速度更快。消除结点的沟通意味着直接、横向地从人到人、从团队到团队的联系：“比起节点信息传递方式，人与人之间的直接沟通更快，也更精确。”并且，从此每一个人都会更快乐。至少理论上是这样。
管理宽度的真相
确定管理者岗位恰当管理宽度的唯一的方法是，用执拗的眼光审视，在竞争战略背景中，什么才是你真正希望管理者达成的。如果你认为管理者的存在仅仅是（乃至主要是）传递命令或为上级收集信息，那么你一定能找到完成这些任务的更优方法。你会裁减管理者，扩大管理宽度，扁平化结构，让每个人都能直接接触到信息。然而，如果你认为真正的管理者确实做了其他事情，使得员工产出提高，企业更加成功，那么你的做法将完全不同。你必须决策你希望管理者如何作贡献，并相应地结构化他们的工作。
我们从4个行动类别定义了管理者的绩效：任务执行、员工发展、促成交易和激励变革。这些方面的高绩效需要时间和能力。如果管理宽度太宽，则它们不太可能实现。让我们考虑一下运输、保健、化工和呼叫中心这四个行业的例子。
我们已经知道西南航空(Southwest Airline)的管理者如何将员工视为顾客来对待。从这个角度出发，管理者竭尽所能帮助员工，使员工在满意顾客和确保航班正常运营方面取得成功。西南航空的竞争力和财务成功，部分源自它对管理者角色的那种定位。后者在很大程度上又依赖于在员工和监管者之间建立亲密关系，这种关系需要相对较窄的管理宽度。在团队关系紧密的西南航空公司，监管者有责任贴近员工，在需要的时候与他们并肩工作，指导他们，并不断给予反馈。西南航空只要求监管者负责一个约9人的团队。但在该项研究中的其他航空公司，监管者的管理宽度最高可达40人。研究者发现，较窄的管理宽度与减少顾客投诉、高效率行李分拣和避免晚点强烈相关性。西南航空项目的首席研究员总结道：“我们的定量研究表明，总体来说，较宽的管理宽度在这种环境下得不到优异的绩效。我们的定性研究则进一步说明，能够为公司提供长远发展前景的是较小管理宽度和促动型监管的结合……如果没有促动型监管，很难想象团队能如何保持卓越绩效。如果管理宽度过宽，团队便缺少了高效团队流程所必需的支持。”
以7家加拿大医院为样本，一个来自加拿大卫生服务研究基金会(Canadian Health Services Research Foundation)的研究小组研究了护士的管理宽度。黛安·多兰( Diane Doran)博士和艾米·桑切斯·麦卡琴( Amy Sanchez McCutchen)博士率领该研究小组，调查了管理宽度和领导风格对工作体验（通过员工满意度和人员流动率来反映）和业务成果（通过病人满意度来测算）的影响。研究人员证实，能够令员工产生高工作满意度的是两种典型的领导风格（变革型和事务型）。他们还发现，加大管理宽度会降低这两种领导风格对护士工作满意度的积极影响。此外，管理宽度变宽后病人的满意度会下降，护士的流动率会更高。
这些发现提出了一个有趣的问题：如果管理宽度较大，管理者仍采取变革型领导风格，会发生什么？管理者的行为难道未战胜员工人数吗？加拿大的这些研究者发现，答案是没有，更精确地说，不能。他们在研究摘要中写道：“没有哪一种领导风格能够克服管理宽度大带来的问题。具体地说，管理宽度越大，变革型和交易型领导风格对护士工作满意度的积极影响越低……同样，管理宽度大也会降低变革型和交易型领导风格对病人满意度的积极作用。”很显然，如果管理者的直接下属太多，哪怕采用最先进的领导风格，其效果也会减弱。他们提出了一个简单的解释：“持续不断地给数量庞大的一群员工提供领导力，并确保这个庞大团队每天都高效地运作，这对人类而言是不可能的。”他们接着又说：“即使管理者拥有理想的领导风格，他们的管理宽度却会干涉他们促进下属、病人和团队取得理想结果的能力。欲取得成功，护士长必须拥有一个最佳管理宽度，允许他们有充分时间与员工培养关系。”
另一项研究得出的是类似的结论：若管理宽度过大，即使是注重员工关系的监管者也很难实施有效管理。该研究针对的是美国一家化学公司的生产团队。在这项分析的几年前，该公司实施了一个机构扁平化和重组项目，以求消除管理层级。作为向精益生产转型的一个环节，该公司还尝试增加员工的授权。随着管理结构变得简单，员工更多地承担了安全委员会的职责。然而，相关利益却被增加管理宽度所带来的影响削弱。大的管理宽度常常同更不安全的行为和更多的事故关联。研究人员总结道：“权限增大的潜在有利作用可能被工作团队增大带来的不利影响所抵消……如果领导者有太多的员工要管理，仅仅是给员工授权恐怕是不够的。”韬睿惠悦的研究结果也支持这个结论。我们研究了来自全球约150家公司的人力资本数据后发现，随着管理宽度变大，无论是员工敬业度、员工投入工作努力的意愿、抓住学习和职业发展机会的渴望，还是忠诚度，都会下降。
但是，那些管理宽度比竞争对手更小的企业又是什么情况？他们与主流背道而驰的做法是否为他们带来了收益？西南航空给了我们一个例子。还有别的吗？一家菲律宾的呼叫中心企业eTelecare给了我们另一个具有指导意义的案例。在呼叫中心行业，每监管者负责多达20名员工的情况并不罕见。这是一个竞争激烈、成本压力巨大的行业；最小化运营中的日常开支是呼叫中心企业的重要事项。但是，在eTelecare，客服代表与团队负责人的比例为8：1，不到行业标准的一半。通过这样的方式，公司的团队负责人能够从管理宽度过大的负担中解脱，拥有更多的时间帮助员工发展服务技能和知识。在员工发展上的此般投入使得eTelecare能快速完善呼叫代表的技能。一些员工仅仅用了18个月，就从入门级员工一跃成为执业证券销售代表。凭借缩小管理宽度和关注人力资本，eTelecare重组了业务竞争结构，在一个以主要关注成本的行业里展示了一种不同的身形。
构建角色系统
应该很明显的是，管理者的工作是一个系统——不过，令人惊讶的是，我们知道的公司中很少有人这样认为。管理者的工作包括一系列相互联系的活动，这些活动互相补充，最终促成个体和单位的绩效。读者可能会想：“你似乎在把所有的管理者职位都混为一谈。现实世界的每个人都知道，随着专业、行业、公司和职能的不同，管理者的工作内容也各异。”确实如此，行业和职能影响重大。对于法务管理者、销售管理者和水产养殖管理者或许有诸多共通的要求，但他们的职责也有许多区别。德保罗大学和密歇根州立大学的研究者广泛调查了各种行业，想找出是什么因素影响了工作要求在以下三个方面的差异：概括（分析能力和普通认知力）、技能（特定工作的操作技术）、交际（与人交互和影响他人）。他们很自然地发现，对特定专业技能的要求随着行业不同——从归档到喂鱼——变化巨大。对概括和交际的要求在不同行业间的差别则小得多。研究人员称，这两类能力具有“通用性重要作用”。因此，尽管管理者的专业技能、工作流程和产出随着行业和专业的不同而差别显著，但基本的工作要求（和挑战）仍是相同的。接下来，我们将提出一个管理者系统，其中包含各种管理者工作中大同小异的一套核心元素。在定义这个角色和它包含的要素的时候，我们会考虑灵活性问题，以响应特定行业和组织的独特需求。
创建管理者角色模型需要首先定义要素，再设定这些要素如何运作。我们能通过以下假设来分析变量：
- 时间是一种零和要素，每个小时都只可使用一次。明天的时间安排能与今天的安排极为不同，但时间一旦被用掉，就不复存在。
- 若管理者全神贯注于直接产出，他们自然将比那些把时间花在其他地方的管理者生产出更多东西。此外，他们的技术专长会在实践中精进。随着时间的推移，他们个人的产出将会达到最大值。具备最强技术能力的管理者拥有最高的个人产能。
- 当管理者更多关注于人而非生产时，会发生几项改变。当管理者在生产领域花费的精力减少，他的个人产出会下降。随后魔法生效。在管理者用更多的时间训练和发展员工后，员工的能力会得到提升。由于第一章提到的那些原因，他们的敬业度也会上升。随着管理者在这些相关要素方面的经验增加，他的领导能力和管理能力也会提升。所有这些都有助于员工生产力的显著增加，从而提升团队的产出。
- 管理者花在监督工作流程和对外联系的时间会从多个方面有助于员工生产力的增加，譬如，增强工作的意义、更便捷地获取有用信息、定期注入新鲜的思想。在这个要素上投入时间有助于团队生产力的显著提升。
- 行政工作是一项必要的活动，但最好有所限制。计划、监督、汇报和预算在某种程度上是重要的。大多数管理者说，他们希望减少花在这类工作上的时间。企业应当尽最大努力响应他们。
- 简单地说，管理者的所有能力可归为三类：管理能力（管理资源、流程和系统的必要能力）、领导能力（与他人建立关系并帮助他们朝一个特定目标前进所必需的关系能力）和技术能力（专业的产品生产技能和知识）。当然，这三个类别能够无限细分。此外，有人会说，这三个类别在很多地方存在重复。例如，培训员工的专业技术需要同时具备这三类能力。提高管理者的技术能力仅仅有利于他的个人产出，提高他的领导能力和管理能力则将增加每个员工的敬业度和人力资本，从而提高每个员工的生产力。
- 员工在这个系统中的位置同样可以用简单的三个词描述。胜任力，包括工作所需并在整个职业生涯中发展的知识、技能、才能和行为。角色，指工作所包含的任务和责任，以及员工获得的现场决断权。资源，包含完成工作所需的物质、金融和信息资源。若管理者重视个体需求，比如，为他们创造富有吸引力的工作，认可他们的能力并不断增加他们的自由和责任，提供获得经验和智慧的机会，这三种要素就能最有效地结合。随着角色变得丰满，员工的生产力就会上升。同样，在提高胜任力后，员工不仅能更好地完成自己的工作，还能为团队内和团队间的工作规划作出贡献。也就是说，他们能够做一些原本属于管理者的工作。
- 管理宽度影响着管理者在团队每个成员身上花费时间和注意力的能力。管理宽度如果超出了某个临界点，管理者或许会没有时间和员工说“早上好”，因为他需要冲出房间去“救火”。相反，管理宽度也可能太狭窄。我们的客户中有一家保险公司，他们组织中的“一叠一”结构激增。这是因为许多中层管理者拥有助理管理者，他们需要有人在他们参加接连不断的会议时照看门店。该公司的组织结构图就像一片密集的森林，顶端是尖的，下面全是长杆。显然，任何团队的产出都是每个员工产量的总和。团队成员越多，意味着产品和服务的产出也越多。此外，更快、更好的信息流使得企业结构可以更扁平、管理宽度更大。但是，我们得确保与车和马没有本末倒置。更自由的信息流令管理宽度变大成为可能，更大的管理宽度却不足以引发信息更自由的流动。同样，管理宽度小的管理者也没有被要求处理每个数据，再将它交到员工手中。换句话说，挑战就是优化管理宽度——尽可能地宽，以允许团队拥有更多的人从事生产；尽可能地窄，以允许管理者帮助每一个人达到理想生产力。
同所有的系统一样，各因素互相影响，有很多需要权衡之处。如何在权衡中做出选择自然是一场“视情况而定”的游戏。倘若管理者的注意力从个人工作转移到培训员工和改进工作方法上，团队的绩效真正能够提高多少？这要看具体的业务。与那些流程较简单的业务相比，在技术要求更高、更复杂的业务中，管理者对这些方面的投入可能产生更大的杠杆效应。管理者花在培育团队外部关系或公司外部关系上的时间能够产生多大的杠杆效应？这取决于外来信息和帮助对增加团队绩效有多大的价值。例如，来自市场研究部的洞察能够极大地提升销售团队的绩效，研发部门则需要拥有外部网络以分享研究成果。但是，我们发现，有时人力资源管理者会因为无止境地寻找外部标杆和最佳实践信息而分心，工作偏离正轨。员工的知识和能力增长后，他的绩效上升会带来多大的附加值？这取决于工作种类和相关的学习曲线。有的工作，例如，接待人员，只需拥有几个月乃至几周的经验就能达到最优绩效。因此，来自管理者的早期培训更加关键，会比在晚些时候的培训更能影响员工的学习速度和熟练度。材料专家的学习曲线长得多。管理者若能够帮助年轻的专家专注于效益最高的研究方向，尽快把想法推进到创收阶段，则他能极大地增加研究团队对收益的贡献。管理者关注员工个人发展、工作自主权和参与决策等要素，对敬业度的影响又有多大？同样，这要看初始敬业度的高低，还要看其他促进敬业度的因素处于何种状态，比如，高管显示出的对员工幸福感的关心程度。
把这些维度和附加说明装入头脑后，让我们来考虑一下图1和图2描述的两种工作。图中用点和线表示管理者角色的构成：时间分配，管理者和员工的能力和资源组成，管理宽度。图1反映了一名偏重技术能力的管理者如何工作。我们称她为技术女巫。她是团队中技术水平最高的生产者。她的时间分配如图所示：一半的时间用于直接生产，剩下时间中最大的一部分(25%)用于管理活动，其余的时间用来关注人、监督工作流程以及保持对外联络。她的管理宽度比较适中，自身能力明显偏向技术一侧。投入到员工（假设有8名直接下属，在她每周40个小时的工作时间中投入到每名下属身上的平均时间仅仅为30分钟）和工作流程监督上的时间极少。这样的结果是，团队中的员工觉得他们的角色，以及他们对自身能力和绩效的提高受到了限制。这样管理者似乎会取得成功，特别是当她的目标和报酬主要集中在她的个人产出上时，更是如此。但她团队中的员工就要遭殃了。事实上，她是牺牲了其工作团队的生产力换得自己的生产力。这样的工作方式不太可能会最大化净收入，肯定不会对人力资本建设和提高员工敬业度有多大帮助。扩大管理范围只会让事情变得更糟。有一些时候，管理者减少对员工需求的关注会最终导致下属员工生产力的降低，团队总产出下降。
图1：技术女巫
与技术女巫相反，人力之神（图2）只将四分之一的时间用在直接的个人产出上，这足以让他跟上技术潮流，保持可靠的专业性。他把40%的时间用于关注员工。这种时间分配法让8名直接下属每人每周得到了2小时的发展时间。这些时间不完全用于一对一的教练，有些被用于工作目标的小组讨论、团队学习会议，以及为每一名员工制定发展策略。约10%的时间被分配给改进团队工作系统和构建联络其他团队的网络。这名管理者的角色中最为杰出之处，在于他把超过50%的时间用在能够增加个人和团队生产力的活动（关注员工、监督工作流程、对外联络）。
图2：人力之神
我们已经开发出一种方法，可以分析管理者角色各要素比重变化造成的影响。我们的计算表明，人力之神的结构能够比技术女巫的结构多15%的产出。管理者领导能力和管理能力的比重增加后，员工的能力和自主权同步增长，这将为团队绩效带来飞跃。真正的问题在于：什么样的角色结构对竞争优势的贡献最为直接？什么样的管理者工作设计方程式能让任务完成的效率更高，让员工更具才能，与薪酬更匹配，更容易适应变化，产出的效益更多？通过把管理者的能力和时间聚焦于改善员工绩效和促进发展成长上，人力之神结构达成了这些目标。潜在的竞争优势是显而易见的：考虑到投资于员工的薪酬和福利，比起主要依赖管理者个人生产的方法，这种方式能够得到更高的产出。
但是，我们怎样才能知道一种角色结构的产出真的比另一种结构的更高？当然，分析的结果取决于其中的假设。特别是，按照人力之神的角色定义，它需要一名兼具领导力和管理力的管理者。这意味着该管理者需符合S区域的要求，知道如何灵活运用自己的分析能力和人际能力。然而，管理者对员工绩效和工作流程效率的额外关注会引发产出的巨大增加——即使为这种影响设定一个相当保守的系数。随着员工知识和能力的增长以及工作环境变得更加有利，管理者对员工需求的关注将产生乘数效应。当管理者投入直接生产的时间减少，损失的产出会迅速被员工产出的增长所弥补。
然而，生搬硬套的做法仍是不可取的。应该就你企业中不同的职能单位进行这种分析，找出什么样的工作结构能够达到最优的经济产出。欧特克( Autodesk)是一家世界领先的软件提供商，专注于为制造业、工程建筑业以及传媒娱乐业提供二维、三维设计软件。它遵循的原则正是如此。2015年，为了分析如何提高销售人员的生产力，欧特克做了一项调查，以确定绩效出众的销售管理者如何分配时间。分析团队发现，绩效优异者与他人的主要区别是，他们比别的管理者花了更多的时间培训销售代表。例如，在EMEA(欧洲、中东和非洲)销售大区，绩效出众的管理者每周花在教练活动上的时间比其他管理者多两个小时左右。明星管理者还把更多的注意力放在帮助销售代表制定售前计划和完成交易上，用更多的时间与其他职能单位协调。有关时间分配的分析显示，其他一些关键渠道的销售管理者（增值再销售团队）面临着挑战。管理、薪酬和售后跟踪工作让他们背负沉重负担。并且，所有这些工作都让位于一个目标在顾客和经销伙伴身上花尽可能多的时间。
欧特克采取分步方式改变销售管理者的时间分配策略，提高他们对员工培训的关注。该企业首先为管理者花费在教练上的时间设置了一个目标：每名销售代表每月4小时（每名销售代表每周1小时）。为了帮助管理者达成这个目标，公司与Inside Out Development公司合作，启动一个名为“发展”（G.R.O.W：目标、现实、选择和未来）的销售管理者教练项目。该项目教会管理者，如何为每次与销售代表的谈话确立一个目标，如何评估目前的销售状况，明确关键挑战，设计替代行动，并帮销售代表选择一套应对挑战的行动方案。销售管理者的工作描述被修改成强调有效教练。并非所有的管理者都能适应增加教练时间、提高教练质量的要求。为此，欧特克免去了部分人的管理者职务(5%～10%)。不过，大部分人正逐渐实现每名销售代表每月4小时教练时间的目标，销售代表也察觉到了自己所受关注的提高。在这个方面，管理者效率的调查评分开始上升。正如欧特克的经验证实的那样，要提高管理者的绩效，首先要理解管理者的时间分配如何驱动他们的最终效率。