制定规划要花费大量的时间和金钱,又具有不确定性,它很少会做出完美、准确的预测或有保障的正确选择。雇员和经理人们经常认为规划与他们所关心的事情毫不相关,而且规划对制定决策也毫无帮助。一些经理人把人力资源规划描述为“天上跑汽车”,以此形容它们有多么不切合实际。那么,为什么公司还要进行人力资源规划呢?
制定规划将人力资源与公司连在一起
一项对在《财富》杂志中排名前500家大企业的总经理的调查发现,他们中大部分人对于人力资源问题及用于公司规划的费用做过仔细的考虑,并且有82%的经理人认为“人力资源”的作用是“重要”或“非常重要”的。公司可能通过迥然不同的方式参与竞争,其中包括技术创新、降低成本、提高速度等。其竞争优势的获得要依靠它的员工。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇认为他的成功经验包括:使员工积极参与并对职业感兴趣,会提高劳动生产率;总裁们必须绝对相信‘‘人是一切事情的关键”;“必须时刻考虑如何使每个人更有价值,否则你就没有成功的机会了”。这些对经理人们意味着什么?更多的培训、更高的工资、更仔细的挑选,还是所有这一切?制定规划是形成联系的过程。出色的人力资源规划是帮助雇员和所有管理者了解人力资源决策如何支持公司目标的工作资料。
制定规划将行动和结果连在一起
如果没有规划,你就不知道是否在朝着正确的方向前进。如果商业战略是要在国际市场上拓展业务,一些雇员(如主要部门的管理者)应该具备较强的语言能力及文化背景知识,使他们能够与顾客、供应商以及来自不同文化背景的雇员合作,并理解他们。一段时间之后,你会看到有越来越多的管理者能够掌握多种语言技巧,并具有在非美国公司工作的经验,而且有越来越多的在国外出生的管理者担任有影响的职务。但如果商业战略主要集中于降低公司在美国的生产成本,则公司更需要能识别削减成本机会的生产团队。这意味着要在创造力、沟通以及对工作与降低成本的联系的理解等方面不断增强技能。如果不制定规划,行动和结果之间的联系可能会不清晰。评估配备职员这项工作进行得如何,很可能以空缺得到填补的时间来判断,即使填补这项空缺的人并不是合适的人选;培训也许主要集中于提供大量的课程,尽管这些课程的内容并不培养实现战略所必需的能力;在报酬方面,强调通过严格限制加薪来减少工资费用,即使这样会使有能力的雇员离开该公司。出色的人力资源规划能够清晰地指明哪种人力资源活动会导致雇员中产生变化,这些变化又如何与公司目标相联系。
高露洁公司有35 000名雇员,其70%的利润来自国外,公司的500名人力资源管理人员分布在世界各地。人力资源部副总经理道格·里德(Doug Reid)说:“无论你在智利、希腊、加拿大或马来西亚,也无论你是在实施一项新的职业规划体系、新的连续规划体系,还是在提高公司财务、营销或销售方面的竞争力,你都在朝着一个使人们团结一心的方向努力,这就是凝聚力之所在。”
计算人力资源的投资回报率
对人力资源活动的评估可以采用与评估生产设备、营销战略、金融证券等方面的投资同样的方法。与这些投资活动一样,人力资源活动也同样会消耗各种投入,包括时间、金钱、材料及雇员的参与。在活动中,利用这些投入为雇员创造经验或改变他们与公司的关系。付酬活动投入资金和管理时间,以此改变雇员行为与他们获得的报酬之间的关系;培训活动投入资金、培训者时间以及培训材料,为受训者创造改变技术、能力或动机的机会;职工配置活动投入资金、测试以及进行面试的经理人,以此改善获准加入公司的人员的素质。
下表1列出了评估人力资源活动与评估一项投资的相似之处。主要变量包括:(1)受活动影响的雇员数量或时间;(2)活动导致的质量变化;(3)活动费用。表的下一部分计算了一项虚拟的人力资源活动结果。假设该活动要培训1000名推销员,并在4年内给每个人其销售额的10%作为额外的红利。
1.数量
对人力资源活动来说,一项活动的富有成效的努力的多少不仅包括参加活动的雇员数量,还包括该活动对他们绩效产生影响的时间长短。在表1所示的例子中,我们假设对1000名推销员同时进行培训,并且培训成果持续了4年。因此,该活动投入的有效努力的量为4000人/年。当人力资源活动持续很长时间时,它们产生的影响比许多人想像的大得多。通常采用的计算每位受训者的费用,或记录参加培训的雇员人数的方法,都忽视了这些长期影响。
2.质量
人力资源活动产生的成果可以通过多种方法进行测算。Adolph Coors公司、强生公司及其他公司依据减少的缺勤数及医疗费测算健康中心的投资回报率。让我们集中思考一下表1每位获得红利的受训雇员创造的额外销售额。根据以前的经验、管理预测或科学性的研究,规划制定者可以估算出每位销售员由于得到培训和红利,平均每年多创造了1000美元的销售额。另外一种测算方法就是测算阻止雇员的不良行为,如吸烟、缺勤、偷窃或离职等花费的费用。这种方法被称为行为费用法。
关于公司实力增强的信息可能来自于过去的劳动生产率或销售记录、管理意见、工艺工程研究或行业报告。这些信息通常并不完全准确,也难于获得。但这类分析的价值不在于精确预测实际的美元数量,而在于表明,人力资源活动是一种投资,而不是简单的费用或单纯的活动。
3.费用
人力资源活动的费用即为实现该活动所必需的各种资源的费用。表1中,这些费用包括培训费(假定每人200美元)、额外红利的费用(总的额外销售额的10%)以及对培训和发放红利活动的管理费用(假定4年为400 000美元)。费用随活动的不同而改变。总的来说,付给管理者和参与者的工资和福利是一笔很大的费用。
4.效用分析
总效用或活动的作用可以通过将数量与质量相乘再减去总费用来计算。如表1中,这项假定的培训及付酬活动在4年里创造了400万美元的额外销售收入,花费了100万美元,共产生300万美元的总效用值。这100万美元的投资回报率为300%。不要因为依据这些数据做出的估算可能具有不确定性而烦恼。不确定性是管理中的常事,不足以成为放弃对人力资源活动进行投资回报率分析的理由。相反,不确定性是可以改变的。例如,如果预计最低投资回报率为20%,这个方案减去费用后仅需获利20万美元(20%乘以100万美元的投资),即这1000名推销员每年只需增加300美元的销售额,这比预计的4000美元的销售增加额要少得多。我们是否知道销售增加额的精确数值无关紧要,只要其超过每年每人300美元即可。
虽然这种分析被简化了,但这些概念几乎用于所有领域的人力资源活动。总的来说,上报的人力资源活动收益率的范围从略微乐观到非常乐观。效用分析可以用于单个活动或多项人力资源活动的组合,以确定当各项活动相互补充时可能产生的协同作用。
制定规划使各项人力资源活动成为一个整体
制定规划指明了各部分应如何恰当地组合起来。让我们来考虑一下大学里的学位情况。通常情况下,获得一个学位意味着学一些必要的课程,这些课程综合起来形成一整套技能。工商学位与工程学位有很大区别,同理它也有别于天文学学位。区别可能并不总是非常明显,但通常情况下课程的安排是经过精心设计的,因此每门课程之间互为基础和补充,学会了微积分才能帮助学生了解桥梁的结构及行星的运行。
同理,我们应该综合运用各种人力资源活动以提高人力资源的价值。研究表明,很难找到任何单独一项活动与公司财务状况之间的联系。例如,按雇员绩效付酬的公司并不一定比其他公司做得更好;同样,在挑选雇员上非常严格的公司也不一定比不太严格的公司做得更好。但越来越多关于生产体系的研究表明,“成捆”的人力资源活动总是与更好的公司绩效相关。例如,在汽车制造厂里,将柔性生产体系与以团队为基础的工作体系、按团队绩效付酬的分配方式以及广泛的培训相结合,似乎能创造出更好的绩效。但不幸的是,大部分这方面的研究是针对重工业的蓝领工人,所以我们不知道它的普遍适用情况。有10%~50%的公司似乎陷入了“控制”包中(固定的职务、极少的雇员参与、少量的培训),另外10%~25%的公司似乎陷入了“承诺”包中(灵活的职务安排、大量的雇员参与以及广泛的培训),剩下25%~80%的公司采用其他方式的活动。人力资源活动应该互相促进。员工通过不同的途径增加技能,若能提供多种激发员工动力的因素,他们就更可能被激励。通过人力资源规划可以确定综合各项活动的可能性。
人力资源是“适应”战略需要,还是以不变应万变
大量事实证明,在已研究的行业和情境中,人力资源活动的“承诺包”往往与良好的公司绩效相关。因此,有人进一步提出一组最佳的人力资源活动,包括提供可靠的就业保障、给予雇员对公司的所有权以及在公司内部选拔人才等。但像通用电气、微软这样的公司,虽然实行解雇、保持私人所有权并在签订的聘用合同中声明,公司将不仅从内部而且从外部选拔称职的人员,它们仍取得了令人瞩目的成就。因此,大部分人得出结论:使人力资源活动在某种程度上符合经营战略是有意义的。
人力资源能提供竞争优势吗
与此相关的问题是:公司应该首先制定战略,然后选择人力资源活动培育“合适”的人力资源支持该项战略,还是应由人力资源状况决定未来的战略?所有公司都在尽力谋求生存和发展,并试图形成一种在一段时期内独特的效用。这种效用即通常所说的“持续性竞争优势”。
“持续性竞争优势”听起来可能像一个火药味十足的军事术语,但它不但适用于商业或军队,也同样适用于慈善机构及公共事业单位。为了生存和发展,任何公司都必须通过独特而有价值的方式获得并利用资源,否则,其他公司一段时间后也会采用相同的做法。想一想美国邮政联盟这个例子吧,虽然它仍然是美国社会的基本要素,但如果考虑到速度问题,它就不再是惟一可供选择的投递方式了。DHL、UPS和联邦快递正在为争夺这一角色而展开竞争,因为它们已经找到了相对美国邮政联盟来说独特的创造价值的方法。
持续性竞争优势概念来自于公司“以资源为基础” 的观点。资源包括实物资本、人力资本及公司资本。这些资源在公司间不容易流通,而且公司会影响其可利用资源的质量。公司不可能为了抓住每个新的市场机会而解雇所有雇员或卖掉所有办公楼。因此,当公司找到了提高现有资源质量或比其他公司更有效地利用资源的途径时,它们即获得了独特的竞争优势。当这种优势不容易被效仿时,就是持续性的。获得持续性竞争优势通常是由于具有以下特点的资源:
- 能够使公司增加价值。
- 在竞争者中是独有的或稀缺的。
- 不能被其他公司完全仿造。
- 不能被其他公司所拥有的资源替代。
能使员工创造持续性竞争优势吗?能。事实已经证明,员工可能是当今公司竞争优势中最可靠的来源。试想一下:正如前面的例子所示,公司内外人际之间错综复杂的各种关系是非常重要的。正因为这些关系很复杂,并且经常依赖于公司特有的文化和历史,所以非常难以模仿。竞争者可以收购相同的工厂和设备,获得相同的股票和债券,采用与你公司相同的定价方法及分销途径,因为这些都是可观察到的。但试图窥探公司内部,完全了解该公司如何培养员工能力、激发员工动力却十分困难。员工情况并不显示在财务报告中,他们的作用通常是非常微妙的。很明显,优秀的管理者必须在他们可利用的所有资源中发现竞争优势,但“人”在所有资源中必须排在重要位置上。
或许最佳的人力资源战略就是雇用、培训员工并付薪给他们,使其创造力发挥出来而不论将来情况如何。这种战略不看重人员实现当前战略的能力,而看重他们的总体素质,如创造力、智力、好奇心、可靠性以及对公司的责任感,这些会形成良好的战略。战略应适应人力资源而不是人力资源适应战略。