这里的第二项前提,就是在于「平等」的概念。工作愈努力,就能赚得愈多,但如果是超时加班,必须是工作能直接达成顾客的需求,否则并不会得到更多奖励。如果工作超时、但无法为顾客带来直接正面效果,就不会得到奖励。用这套办法,一方面能控制财富落差、让员工能够赚得更多,但另一方面也让那些能力强的员工能有更多影响力和权力。
在任正非看来,员工希望有归属感、希望能因为身处某个团体而自豪,但也希望能和别人有所不同。华为的ESOP能够满足人类的两种需求,一方面强调华为属于所有员工,一方面也强调任正非期望所有员工都能像个公司负责人,要全心全力投入。有这种创业精神,就能让公司整体一同学习、创新,支持华为的使命:透过沟通提升生活品质。
但这里有个限制,因为法规关系,虽然华为的许多非中国籍员工也表达了参加ESOP的意愿,但却无法实现。为了满足这些需求,华为最近开办一项称为「时间单位计划」(Time-based Unit Plan, TUP)的长期奖励计划,于2014年上路。这是一项关于利润共享及红利的计划,依据则是员工在所有合格员工(以下称「接受者」)之中的绩效表现。在TUP计划中,每位接受者能够取得不同的「时间单位」(time-based unit, TBU),在最后年终及每期期末累积计算利润时,就能依据TBU来给予现金奖励。
另一项重要的限制,则在于华为是一间私有企业;这套措施如果要用到公开上市的公司,还不知道会是什么模样,而华为目前也并没有上市的打算。华为相信,上市可能影响他们的利润共享计划、造成不公平而影响士气、带来压力而使公司变得短视,并且阻碍创新及成长,而创新和成长正是电信业的重点价值。
华为的例子,可以让我们了解大规模利润共享方案的两件事。第一,「员工拥有的公司」必须有长期的目标及众人整体的方向,这也暗示着不会成为上市公司。第二,员工利润共享方案之所以能够同时符合个人及整体的利益,是因为让员工想当个创业家的个别动机、与公司的愿景连结起来。就是在这点上,员工拥有的公司有潜力能够将员工的个人抱负转成内在动机及自豪的心理,让他们长期为公司目标服务。
同时,华为的例子也强调了全球性的公司也能采用利润共享计划,以及点出一些可能的挑战。特别是不同国家的公司可能面临不同的法规限制,而使得母国总公司与外国子公司的员工面临不平等的状况。华为处理这项挑战的方式,则是与谘询顾问公司想出了像是TUP这样的新激励方案,而且让非中国籍员工享有比中国籍同等层级员工更高的薪水。(通常也会高于当地国家或地区的同等工作。)全球性公司要让员工享有利润,另一项挑战则是要找出有利节税的激励方案。关于利润共享计划如何抽税,各国的税制不尽相同,像是在目前的美国选战中,希拉蕊的政见就认为采用利润共享计划的公司,应该在头两年可以得到减税优惠。这里的概念,是希望鼓励公司共享利润、让员工也觉得自己拥有公司:长期来说,这会是有利也有效的一种作法。
这样一来,主要的挑战其实就是要将我们的焦点从外部股东转向内部的利益关系人:这些人不该只是公司的高层,而是每个阶层的员工。而且,这也正是员工拥有公司所努力想达到的心态:财富和利润应该是共享的公共财,而不只是最高层少数人的禁脔;这样一来,就能提升生产力、创新能力,成为成长的动力。