到彭尼(J．C．Penney)百货公司工作三个月以来，阿兰·奎斯特罗姆(Allen Questrom)作了一个演讲并始终言而有信地推行它的主题。这就是奎斯特罗姆的一贯做法：传播广阔的愿景，并不断重复它，直到每个人都认可。他计划用2～5年的时间使彭尼的员工彻底转变。他不打算独自做这件事，也不能担保任何事情，但他很乐于做这个总指挥。
“经营并不是由一个人来运作的。它是由团队来运作的。”这位彭尼公司的董事长兼CEO在设在得克萨斯Plano的总部接受采访时这样说：“我的工作就是设定目标，然后让人们理解和执行这些目标。”他邀请那些帮助重建彭尼公司的员工重新思考所有的事情。奎斯特罗姆所面临的一个主要挑战是，有些批评认为，彭尼的改革显得疲惫不堪，并且它的代价太高了。
奎斯特罗姆9月份由Barneys纽约公司跳槽加入彭尼，但他最出名的经历是长期任职于联邦百货公司。他使那家公同摆脱破产的困境，并加盟Macy’s和Broadway，这给联邦百货在东西海岸带来了很大的市场份额。这位富有经验的零售专家多年来以其魅力吸引员工、顾客和回头客。尤其令人印象深刻的是他那使面临凋敝的老店起死回生的本领。除了联邦百货外，奎斯特罗姆还曾帮助拯救过Neiman Marcus和Barneys。
奎斯特罗姆说他坚信彭尼的品牌，并尝试使彭尼回到它成为中等收入的美国人的首选百货商店的宗旨上来(彭尼还拥有Eckerd药品连锁店)。但他并不怀旧，他从不固执于那些不能奏效的想法。2000年11月，彭尼报告了公司有史以来第一次经营损失。这家几乎有百年历史的零售商被称为恐龙。奎斯特罗姆针对他所面临的任务说道：
我一直在花时间思考如何使这家公司恢复良好的状态。如果公司不是100年而是10年或20年历史又有什么不同？对我来说，有意义的是我们公司的现在。我希望这家公司在它100年的时候很成功。我到这里来才几个月，我看到的是非常忠诚但却不愉快的员工。
奎斯特罗姆说，提升士气的唯一方法是重新开始赢利。利润也将有利于股票价格。彭尼的市值已经从2年前的200亿美元跌到现在的30亿美元。从20世纪90年代中期开始，这家零售商就开始失掉顾客，顾客们转去折扣连锁店如Target和沃尔玛，以及一些中等价格的零售店如Kohl’s和Old Navy，尤其在它们进行全国性扩张时期。要重新开始赢利是非常痛苦的，因为它意味着变革，奎斯特罗姆这样说道。为了给商店提供竞争性的价格，公司需要更有竞争性的成本结构，这就意味着削减成本。
奎斯特罗姆说，彭尼百货店必须以竞争性的价格对商品进行恰当的分类。这样做的唯一方法是集中进行采购决策。总部来进行商品的采购和供给，商店的员工则专注于店铺运营。奎斯特罗姆说，不迅速进行集中采购，彭尼就落在了它的竞争对手的后面。让1150家分店自己进行采购决策，是不会有效率的。那是非常缓慢的、成本昂贵的、使消费者混淆的，它也妨碍企业开发全国性的广告。
奎斯特罗姆说，当公司1988年从纽约迁到达拉斯时，失去了一些使顾客每天都来光顾你的捷径。“我们必须意识到时尚世界正在发生的事情，并以价值最大化的方式带到美国中部。”他正在考虑增加在纽约和洛杉矶的办公室，以使彭尼的商店更接近顾客最集中的地区。
奎斯特罗姆的头几项措施之一是关掉彭尼1000家商店中的44家，裁掉5000名员工，重构的费用为2.75亿美元。“我们审视整个组织，审视那些必须摆脱的事情，如果我们要开始重塑一家新企业，是不会要那些包袱的。”奎斯特罗姆改造计划的另一部分是对一些关键岗位进行外部招聘，以帮助为彭尼的企业文化重新注入活力。他还要重新构建商店，使它们不那么杂乱而更亮洁。奎斯特罗姆期待帮助再造彭尼的挑战。他说：“我的一生几乎都是在变革的情景中度过的。我将此视为攀登另一座山峰。”
零售业分析人士认为，彭尼的最大挑战是重新定义它的品牌内涵。奎斯特罗姆强调，公司诉求广义的中等市场，在这里彭尼的全国性商店有大量的顾客，而良好的商品结构和网上交易也是公司的资产。晨星网站(Morningstar.com)的分析师尖锐地指出了彭尼和奎斯特罗姆所面临的问题：“公司的问题有一大堆，包括无效率的供应链、过时的产品供应、俗气的品牌名称，以及不断亏损的药店经营。”
百货店在零售行业向来不被认为是成长型业务。但即使这样，它们仍能以非常有利可图的方式运营，奎斯特罗姆说：“联邦和May’s(百货店)能实现每年12％～15％的赢利增长，这比Amazon.com挣得多多了。”