现在外部招聘很盛行,所以花点时间更加仔细地思考一下它与生俱来的局限性是非常值得的。
与早期的一些措施相比,外部招聘这种方式相当简单,因此在20世纪80年代普遍流行起来:当有职位空缺时,公司不再需要像以前那样组织花哨的人才培养活动,就能“及时”招聘到需要的管理人员。而且,公司不需要花费时问和金钱给这些管理人员传授技能,培养他们的工作能力,也不需要保留发展职位,并就如何成为一名经理人给他们提供指导。这些工作完全可以在公司系统之外进行重组。由于培养费用是在前任雇主那里发生的,用会计术语说这些费用就是“沉没成本”,新雇主只需要按市场价给管理人员发放工资。而且由于市场上管理人员供应充足,市场工资受到抑制,比内部培养成本低得多。因此,只要外部劳动力市场充足,企业就能比较容易地实现供需匹配。
但是依照这样的方式发展,外部招聘将带来员工留用问题,增加了内部发展的风险和成本。如果人才外流到没有对员工进行培训的公司,投资发展后备人才的企业会因此而损失惨重。正因为如此,没有对员工进行培训的公司才能够支付更高的工资。用经济学语言来说,这是一个典型的“不完全契约”例子:原来的雇主对雇员进行前期投资,希望通过雇员的良好业绩补偿投资。
雇员投入雇主为他们安排的工作中,付出与个人发展相关的努力,保障个人的提升利益。但是,这个契约不明确。当雇主首先通过解雇员工而打破这个协议时,雇员开始对此提出质疑,为什么他们不可以利用这个不完全契约呢?如果雇主可以根据需要解雇管理人员,那么当形势有利于雇员时,为何他们不可以调动工作呢?所以,员工留用问题当然是雇主引起的,因为是他们首先给来自其他公司的后备人员提供工作岗位,并雇佣这些人员。
◎来自信息技术行业的经验教训
当雇主放弃了有体系的人才管理工作,转而依靠“即时制”模式从外部招聘人才时,会发生什么情况?信息技术(简称IT)行业给我们提供了看待这个问题的方法。IT方面的工作在20世纪90年代的经济爆炸中发挥了重要作用,现在IT技术对大多数公司的成功都是至关重要的。鉴于此,在IT职业中,特别是生产IT产品的公司里的IT工作中,尤为值得注意的是大多数雇主并没有在人才管理上付出多少努力。
早期,IT业由实施传统的人才管理模式的大公司支配,尤其是IBM公司,还有其他的公司,比如惠普、斯佩里(Sperry)和Univac。70年代末80年代初,位于波士顿128号公路地区的新生代公司引领着IT业的发展,这些公司包括:王安公司(Wang)、通用数据公司(Data General),特别是数字设备公司(Digital Equipment Corporation)。这些公司实施传统的人才管理实践,公司完善的规划模式以内部培养为基础。
20世纪90年代迅猛发展的硅谷采取了不同的新举措——根据需要,雇用公司外的技术力量,通过提供股票期权和令人兴奋的项目吸引人才。这些公司里的大部分人才来自更大的传统的公司,例如仙童公司(Fairchild)、惠普公司和IBM公司。硅谷公司最终在产品市场,尤其是128号公路附近的市场上,战胜了更多传统的公司。他们的成功在很大程度上归功于依靠外部招聘迅速发展起来的能力。他们直接从竞争对手那里招聘人才,不需要进行人才培养的前期投资,因此可以推断,这种能力在他们的成功中起到了关键作用。
硅谷的成功把外部招聘的模式带到了其他的IT公司。传统的老企业的人才供应逐渐缩水,当所需的IT技能发生变化时,雇主开始把大学里的IT项目作为目标。此时,人才管理“即时制”战略的弊端明显表现出来:雇主受到易波动的劳动力供应情况的支配。快速回顾一下自IT业繁荣以来的种种迹象,就能说明外部招聘带来的风险。
进入IT业的大学毕业生的实际收入在1986年达到顶峰,然后开始下降,这与IT部门缩减规模和1991年的经济不景气恰巧吻合。1991年的经济不景气给了IT业重重一击。这个时期似乎IT业T人供应过剩,尤其是高端职位的人员供应过剩。不管公司需要什么技能,都能从外部市场雇佣到。
20世纪90年代中期,有IT学位和专业的毕业生数量呈下降趋势,这正是对自1992年以来的IT行业就业市场冷清的反应。随着IT市场逐渐升温、火爆,一小批毕业生开始加入IT业,90年代中期,市场开始再次红火起来,高工资是这个时期最显著的标志。然而雇主在寻找他们需要的人才时遇到了困难。这个时期,大约只有一半的IT专职人才有IT相关领域的学士学位,编程岗位上只有约10%的人有学士学位。因此,IT领域里非学位的技术证书凸显出其重要性,变成了比高等教育学位证书还重要的证明某人lT技能的手段。在信息技术领域,一些大的认证机构已经颁发了两百万个证书,证明某人在该领域的技能。这些认证机构中,许多都是IT公司,比如思科公司(Cisco System)和微软公司。有些公司给获得这些证书的员工支付相关费用,但是随着时间的推移,大的趋势通常还是员工依靠个人努力,从以营利为目的的专门的培训学校获取相关证书。
雇主很难寻找到他们需要的人才,因此经常怨声载道。他们呼吁公共政策以扩大移民和高等教育计划的形式给他们提供帮助。雇主还发现,其他公司的外部招聘政策给他们自己的公司带来了人才留用问题。在这些公司里,软件工程师的更替率平均每年约为40%,为了留住人才,雇主开始转向一系列精心设计的激励和“首选雇主”(employer of choice)计划。
随着工资的增长,就业机会的增多,以IT相关领域为专业的学生数量急剧反弹,1996~1997年增长了40%,1997~1998年增长了39%。这些大学生几年后就涌入了劳动力市场。遗憾的是,2001年高科技市场快速紧缩,而此时也是大批毕业生进入劳动力市场的时间,于是引发人才大量过剩,人员工资下降。当雇主不得不依靠大学院校培养他们所需的人才时,问题随即产生:人才供应已经不在他们的控制范围了。企业对市场信号反应滞后。
另一方面,当组织需求发生变化,需要引进新型人才时,该模式要求原来的人才必须离职,IT行业里几乎不存在再次培训。因此当需求发生变化时,IT雇主往往在雇员中掀起层层波澜。90年代,雇员辞职和员工脱离编程职业带来的职位空缺在数量上超过了网络编程新岗位。对全美大学毕业生的调查发现,毕业20年后(大多数人已经到了四十几岁的年龄),土木工程专业的毕业生中,有52%的人还坚持在本领域工作,但是只有19%的计算机科学专业的毕业生留在本领域工作。36%的毕业生离开了计算机编程领域,到其他行业谋职。
乔治梅森大学(George Mason University)的一个研究发现,所有意欲调换工作的IT业员工是其他行业有此意愿员工人数的两倍。这种人员更替部分地说明了两个事实:第一,当专业技能陈旧时,想要继续留在本公司的机会微乎其微;第二,这些岗位缺乏发展通道,程序员一直担任程序员,直到他们的技能过时,然后他们就不得不转行做其他的事情。
斯坦福大学从事软件行业研究的埃冯·巴尔(Avron Barr)和雪莉·特斯勒(Shirley Tessler)指出,至少在一些行业领军公司里,管理方相信,开发软件的关键能力在于吸纳更多有能力的雇员,公司没有必要对他们进行更好的管理。丹尼斯·李(Denis M.S.Lee)教授研究了与高科技雇员相关的工作,发现管理方仅仅是把他们领进门,然后就不管了。
公司把重点放在雇佣大学毕业新生上,会给老员工造成负面影响。很多关于IT劳动力的研究都说明了这样一个事实:雇主更喜欢年轻的员工,而且在有些情况下,雇主倾向于采取行动保护年轻人。在《信息周刊》对IT管理者的调查中,只有2%的管理人员说他们愿意雇佣有10年以上工龄的员工。《网络世界》所做的另外一项调查发现,年龄在20~30岁的受调查者中,只有13%的人说他们愿意雇佣40岁以上的人。
拥有丰富从业经验的IT从业者所获得的回报日趋减少,表明现在的雇主并不怎么看重经验。即使在IT工人失业率较低的时候,失业期自1998年以来也一直在延长,这与下面这个观点基本保持一致:年龄较大的工人最容易失业,他们正处在寻找新工作的艰难时期。在下岗的电子、电气工程师中,可能只有一部分人在IT部门工作。他们中只有4%的人说,在1998年紧俏的劳动力市场中很容易找到一份新工作;76%的人认为年龄是他们寻找工作的最主要障碍,而且年龄越大的人认为找工作越困难。
◎来自其他行业的经验
20世纪90年代末,IT行业以外的众多雇主似乎都得出了这样一个结论:依靠外部招聘解决人才之需已经不可行。有些雇主开始考虑寻找替代办法,试图在内部建立人才清单。如此一来,人才管理就完成了一个历史循环——从内部培养到外部招聘,再回到内部培养上。高品集团(Co—Op—erative Group)是伦敦一个拥有5万名员工的联合企业,该企业在报告中指出,它们80%的管理职位一直都是依靠外部的猎头公司来补充人才。但是首席执行官马丁·博蒙特(Martin Beaumont)描述了公司目标的急剧转变,从外部招聘的员工质量的不确定性是造成这一结果的部分原因。他说:“我们的目标是,70%的任命来自内部。”这大大逆转了以前的观点。
加拿大人力资源观察家也描述了同样的情景:20世纪80年代最受推崇的公司是那些从“组织人”模式向“撒手不管”和“即时制”模式转变最快的公司。但是现在,公司认识到发展员工是他们自己的事情。如此看来,理想的模式似乎应该是:制订能够提前预测职位空缺的计划,并在内部拥有能够随时补缺的后备人员;这样,当有空缺职位出现时,可以避免不得不从充满不确定性的外部人才库挖掘人才。详细的计划和内部后备人才的发展旨在达到上述目标,然而,1981年之后该模式瓦解。如此看来,外部招聘和旧的内部培养模式在当前都已经不合时宜。