在许多企业与组织，新经理人获选上任，是因为他们在技术与营运职务上表现优异。这似乎是明智的做法，因为经理人必须了解直属部属面临的挑战。但同时，这个做法根本是错误的。在技术／营运职务上出类拔萃所需的技能组合，和成功的经理人所需的技能组合并不相同。
这种矛盾情况出现在几乎每个企业和组织内。身为企业主管教练，我和来自各行各业、正要转换担任管理职的客户合作，例如一位很有才华的软件工程师，获得升迁去管理四个团队；拥有精湛临床技能的一位医师，获派到医院某个科担任主任；以及一位业绩很好的销售人员，上级要他停止销售，开始管理公司的25名销售人员。
这些新上任的经理人和其他有类似际遇的人，若要赢得直属部属和公司领导人的信任，就必须迅速采取一套领导行为。例如，他们必须学习如何运用非语言的沟通，包括适当的肢体语言和面部表情，来赢得部属的关注和尊重。他们的语言沟通必须坚定且直接，但也是支持性的和平等的。这是艰巨的一系列变化。许多第一次当主管的人感到不知所措，不知道一开始应该优先学会和采行哪些技能。
指导这样的客户时，我设法帮助他们保持冷静镇定，做法是让他们专注于立即做个有力的改变：问一些开放式问题，并避免言谈当中作出指示。这个策略简单、明了，容易记住，也可以用数字来衡量。经理人（或观察经理人的某个人），可以计算他在和直属部属召开的一次会议上，询问了多少个开放式问题，以及有几次发言时作出指出。根据我辅导客户成功担任管理职的经验来判断，前者对后者的比例应该很高，往往大约是10比1。
为何这个策略有效？又是如何奏效的？主要的考量是开放式问题的性质，会促使回答的人认真思考，并表露内心的想法。封闭式问题引导出的答案是「是」或「否」，开放式问题不一样，可促进对话和人际交流。在以平静、中立方式提出开放式问题时（也就是完全没有暗示正确答案是什么），这类问题有助于经理人收集到重要信息，了解直属部属面临的挑战与机会。开放式问题促进双方对彼此关系的信心和信任。直属部属接收到的隐含信息是：他的想法受到重视与尊重。经理人和直属部属的关系加深，因而提高了工作场所的生产力和生活品质。
为了达到这个目的，这里有个开放式问题的例子，是经理人可能会问直属部属的：「你什么时候会作好准备，精通执行长希望我们培养的新技术能力？」由部属的答覆可看出他的动机和适应力的水准，以及目前工作环境的现实情况。一个像这样的指示性陈述：「我需要你在月底前精通那个技能」，较容易让直属部属感到恐惧、沮丧、怨恨、被动攻击性，以及未能达到由主管单方面设定的基准。
开放式问题也有助于为直属部属创造发展机会。许多新经理人被告知要把营运任务「委派」给部属，主管自己才能变得更具「策略性」，但这个建议往往令人困惑且不切实际，因为直属部属还未能执行经理人已经很擅长的所有营运事宜。我不建议新经人把工作委派出去，而是鼓励他们问一些开放式问题，授权下属去培养他们所需的技术能力。例如这样询问：「谁能协助并支援你学会如何精通这个重要任务？」或者「我可以如何支援你，好想出你如何可以独力做到这件事？」
正如任何这类策略，一小部分直属部属可能无法好好回应开放式问题，这通常是个警讯。经理人应该从询问开放式问题开始着手，但保持弹性选择，若直属部属没有作出有效回应，就应给予明确指示。对于难以管理的员工，经理人可能需要订定绩效改进计划，或者最糟的情况就是解雇表现不佳的人员。我在辅导刚当上经理人的客户时，有时会用这个政治比喻：陷入冲突的国家应该先从外交开始设法解决冲突，但不要排除军事选项，以防外交手段失败。
但是，如果经理人考虑周到地使用开放式问题，很少会失败。新经理人不应提出自己重视的事项，而应该提出好的问题，认真听取答覆，并促进与部属的对话。「提出自己重视的事项」，字面的意思很重要，就是指由谁决定会议的具体议程事项。按照这个逻辑，新经理人应该考虑询问直属部属以下这个开放式问题：「你想为下次会议提出什么议程项目？」这个问题会产生善意。其对方的答复会透露公司业务的关键资料。而且那些直属部属会对他们自行选择提上议程的挑战，确实负起责任。这是建立信任感和提升敬业度的双赢局面。