如果产品和市场是稳定的而且组织变革是少有的,那么战略和变革管理就会被认为不是特别重要的。然而,事实并不是这样的,在组织生命中,变革是常有的现象,尽管有些人会争辩说只是在最近的年代,变革的步伐和幅度才显著地加大,管理研究所以前是英国管理研究所,经常调查其成员企业,发现这也确实是事实,在1991年,研究所报道说在它所调查的组织里,90%的组织结构变得越来越精简,管理层次减小,幅度加大,即越来越扁平(Coulson—Thomasand Coe,1991)。在1992年,据其报道,接受调查的90%的管理者在前5年的时间里,在他们的组织里经历了一次或多次公司的重组, (Wheadey,1992)。在它1995年的调查中,70%的被调查企业在前两年经历了组织的重组(管理研究所,1995年)。同样的情形出现于另外一个研究中,这个研究是由曼彻斯特大学科学和技术研究所开展的,这个研究发现51%的受访者的组织经历了重大的转变,在1997年,管理研究院(Worrall and Cooper,1997)和工业协会(1997)的调查表明了组织变革的步伐并没有放慢,当然,行业协会的调查表明了94%的被调查组织在90年代正经历或已经经历了某些类型的文化变革,于是,我们可以看到在很短的时间内,大多数的组织和它们的雇员在他们所从事的工作以及工作的方法上会经历大量的变化。
毫无疑问,变革管理的方法及所选方法的适当性,对人们变革管理的方式以及他们对变革结果的看法都有非常重要的意义,在各种各样的管理研究机构的调查中,管理者对变革的结果表示了各种各样的不满,在1995年的调查中发现,作为组织变革的结果,管理者的工作负担大大加重,而且1/5的管理者每周要多工作15个小时,许多管理者说增加的工作负担正防止他们在长期战略规划上或他们自身的发展及需求上花费充分的时间。确实,研究机构1997年对管理者的调查认为,在过去12个月里发生在英国企业中的结构重组对雇员忠诚度,士气激励以及对工作安全度的感知有极大的负面影响(Worrall and Cooper,1997)。而且,1998年的调查发现对大多数的受访者,结构重组的影响已经耗竭了组织的关键技巧和经验(Worrall,1998)。
虽然对组织变革这一问题有大量的文献在讨论,但令人奇怪的是许多管理者对变革的方法和结果都有怀疑。然而,通过这些调查,现实情况是如果能有效地管理变革,那么组织就必定能够经历严重问题的考验。很明显,要成功的管理变革,即使是在很小的规模上,也是很复杂和困难的,很多具有丰富的关于变革的例子和证据的文献在这点上是错误的,有些错误很大。于是,有充分的证据表明管理者有足够的理由对组织变革感到焦虑。
变革的形式、规模、内容是多种多样的,正因为这样,很难建立一个关于组织在成功管理变革时所遇到的困难程度的精确的图景,然而,有三种类型的组织变革,由于它们的重要性,得到了大量的关注。80年代新技术的引进,在过去15年全面质量管理的采用,以及从90年代早期开始的业务流程重组(BPR)的应用,这三种类型的组织变革在它们兴起的时间里,都被看作是提高业绩和竞争力的革命性方法。
微电子革命开始于80年代,经历了计算机产业的快速增长,组织生命中的大部分流程被计算机化,这次革命的影响是许多研究关注的焦点,这些研究发现组织的新技术革新的失败率在40%和70%之间。这些问题也不仅仅只出现在80年代,在1998年,英国政府不得不承认它的一个1.7亿英镑的工程是很糟糕的,这个项目试图替换原有的保存英国国民的国家保险记录的计算机系统,但这个系统最后被破坏了。使得英国的社会保险系统一片混乱。
欧洲国家采取全面质量管理的运动开始于90年代中期,简要地说,TQM是一种组织范围的革新,它力图通过结构、工作、系统,最重要的是态度的变化来改进质量(Dale and Cooper,1992)。TQM虽然被认为是日本人的一项了不起的创新,但是,美国在50年代也发展了基本的TQM技巧。虽然TQM对日本公司的成功是关键因素,然而西方公司的实践却证明了TQM是难以实施和维持的,当然,TQM的发起者之一,菲利普·克罗斯比(1979),声称美国的组织所开展的TQM90%是失败的,虽然90%的失败率显得太过于夸张,但对英国和其他欧洲国家的公司采取TQM的研究发现它们也经历了相同的高失败率——可能是80%或更高。
业务流程重组(BPR)被欢呼为“70年代最大的商业革新”。BPR即一种创新,不管这种创新是大规模的还是小规模的,是激进的还是保守的,其共同目的是通过改进关键业务流程的效率和效益来获得组织业绩重大改进的成功。BPR是比新技术或TQM更新的概念,因此也较少地见诸于文献。由现有的证据得出结论“BPR还没有达到人们所期望的业务改进”。布雷斯林和McGann(1998)的研究估计BPR的失败率是60%,拜沃特(19卯)认为是70%,其他对BPR的研究也得到相同的结论。当然Mithael Mammer被认为是BPR的狂热推崇者,也同意Bywater的观点即70%的BPR都失败了(Stickland,1998)。
于是,对于这三种主要类型的组织变革,虽然有大量的信息、资料可供参考,它们也不能保证成功,在90年代,管理者一直把管理变革的困难作为他们组织竞争力提高的主要障碍,这也可能是主要的原因,成功的变革如此重要是因为对组织需要变革的频率和幅度还存在大量的争议。