与PDCA循环、价值分析、ABC分类一样,目标管理既是一种具体的方法,同时又是一种方法论,即一种普遍适用的思维方式。关于目标管理的具体实施方法,许多文章都已有论述,因而就不再多介绍。这里,我们试图从目标管理的特点出发,来论述目标管理与其他方法论的关系,以及它在整个管理思想体系中的重要作用。
由于目标管理的特性,它能在人与工作之间,架起一座桥梁,从而把“抓工作”与“关心人”紧密联系在一起。因而,目标管理在管理体系中,占据着极其重要的中心地位。
目标管理的第一个特点,是它的工作特点。目标管理中的目标,基本是围绕企业经营目标而展开的,所以,它反映了企业在“抓工作”这方面的努力。目标管理的另一个特点,又是与企业员工的发展紧密相联的,通过目标的激励,能调动员工的积极性,激发高层次的需要,并在目标实现的过程中,不断地提高自信心和实际能力。
目标管理的这两个特性,使它成为实现企业经营目标——通过“抓工作”来“关心人’’和通过“关心人”来“抓工作”的极其有效的可能也是唯一的手段。当然,同样是由目标管理的这二个特性所决定,在实施目标管理时,决不能只注重其中的一个方面。如果只从“抓工作”或“关心人’’的角度来推行目标管理,是注定要失败的。
由于目标管理的这种特殊性质,使得它在企业的管理体系中,占据着一个很重要的地位。因而,它贯穿在企业管理的全过程中,不论是企业管理中的哪一方面的工作,都应该也必须运用目标管理的方怯。所以,它既是一种具体的方法,也是一种管理的思维方式。
作为一种具体的管理方法,它在实施时必定会受到各种方法论的制约,下面就以目标管理为例,谈谈其实施中的方法论。
目标管理中的马太效应
目标管理的实施,是以企业员工的参与和自主管理为中心的,因而它的实施,受到两个条件的限制,一是企业员工的参与意识,二是企业员工的工作能力,缺少其中的一点,目标管理就不能很好地推行。
因而,从一开始,目标管理的实施便进入了马太效应的惯性系统。具有强烈成就需要的人,喜欢为自己设置难度适中的目标,喜欢从事具有一定风险性的活动,并找出关于他们工作绩效的质量和数量方面的反馈,他们愿意对自己的行动负责,通常总是醉心于成就及其实现。这一类型的人会从他们以往的成就中感受到激励。因此,挑战性越强的工作,对于有强烈成就需要的人来说,激励作用就越大。所以,参与意识越强,工作能力越强,目标管理也越容易实施,且其效果也越好。这反过来又强化了员工的参与意识和工作能力。
通过目标管理,管理人员将权力授给下属,不仅减轻了自己的工作负担,同时也锻炼了部属的工作能力。一位企业主管在《哈佛商业评论》上这样写道:通过目标管理, “我的工作已愈来愈轻松了,我的部属在决策方面的能力也愈来愈成熟,他们在辨认、解决问题及管理部属方面的能力也愈来愈强,我们公司的组织性愈来愈坚强,现在我和许多同事都已有了授权的能力,我们所分享的知识加速了我们组织的发展,我也有了更多的时间去思考公司发展的方向’’。
反之,由于受到传统管理思想和方法的限制,企业员工总是处在被动的状态,因而他们对工作不感兴趣,缺乏责任感和成就感,缺少参与管理的意识,同时,工作能力也无法提高。这样,目标管理自然也无法顺利实施,其结果是只能回到传统管理的老路上去。这就更加剥夺了企业员工的参与意识和成就感的需要,工作能力也得不到提高。
好的越好,坏的越坏,怎样才能摆脱马太效应的惯性呢?
目标管理要循序渐进
实现目标管理,也要采用循序渐进的方法。先在某些方面实施,突破一点,增强一些参与意识和工作成就感,工作能力也相应有所提高,接着在更多的方面实施。
这种由点及面的过程,表现在三个方面:一是工作难度的逐步加深。先挑选一些较容易的工作目标,交给下级部门去实施,然后逐步地增加目标的难度;二是工作的范围不断扩大,先选择一些目标明确,执行难度不大,部属感兴趣并愿意参与的工作项目,然后慢慢扩展到企业经营管理的其他方面,三是参与目标管理的人员,先是由责任心强,工作能力好的员工加入进来,而后逐步扩大加入人员的范围,直至企业的全体员工。可以是先对中层管理人员采取目标管理的方法,等条件成熟后,再向下扩展。
通过这种逐渐扩大、加深的方法,就能在实施目标管理的同时,不断加深员工的参与意识,提高他们的工作能力,使目标管理更顺利地实行。
然而,在实际工作中,一些企业没有注意到这一循序渐进的过程,一上来就轰轰烈烈地全面开展目标管理,各方面条件不成熟,目标管理自然是无法顺利开展,因而往往总是不了了之,或者目标管理转变成传统的计划管理。
目标管理组织发展过程
当今企业管理中,组织发展是一重要的课题。它是通过企业上下全体员工的共同努力,来改善企业的经营目标、战略、组织结构、组织制度、工作作风和人际关系,使它们更好地相互配合,以增加企业适应外部环境的创新能力,增进组织的有效性和健康发展。
组织发展是实施任何一种新管理方法的基础。在企业由传统管理向现代管理的过渡中,组织发展显得尤其重要。以往人们认为,要实施某种新的管理方法,只要掌握该方法的具体步骤就行了。现在却知道只有方法是不行了,如果离开了正确管理思想的引导,就无法有效地实施这种方法。组织发展,就是为了在企业中建立一种共识,为新管理方法的实施确定新的行为准则,并在各方面为新方法的实施创造条件。换句话说,组织发展就是塑造新的企业文化。这也是将一些管理思想付诸实践的过程和保证。
但是,组织发展的过程却不是一两天即能完成的,它要求循序渐进,不断发展,不断完善。威廉·大内在谈到从A型组织向Z型组织转化时说:“关于整个组织,没有人能一开始就一下子改变它,即使是主要经理人员来着手变革,也必须从整体的一部分开始。”目标管理的实施,也属于组织发展的范畴,它不但要求企业目标的分解和执行,而且还要求企业文化也作相应的改变。
组织发展一开始,是企业管理人员通过对企业组织原有制度、习惯和行为的讨论,来确定企业目标和行为准则,并培养一种协作工作、开诚布公的气氛。第二阶段是小组发展。这一阶段的工作内容是;完善小组规范,改进成员的工作表现,设置努力目标。这是一个自上而下的目标分解和意识传播过程。因为小组发展是从企业最高层开始,经过四至六周后,其成员分别回到自己领导的小组来研究本组的发展问题。第三阶段是小组间的发展,它要求明确和分析与小组间存在的矛盾,加强合作。
这是企业意识和作风的转变过程。这一过程是不断循环的,并且是在目标管理的执行中,不断修正和巩固组织的意识、规范和作风,最终形成新的企业文化。在这种新的文化中,目标管理也能更有效地实行。
目标分解与整合
在循序渐进实施目标管理时,必须对目标实行分解。它是通过“目标——手段”链来完成的。在一个鱼刺图中,鱼头表明目标,而斜刺骨则表明实现这个目标的手段或方法。然而,这些手段或方法并不是一下子就能实现的,它还要通过一些更小、更直接的方法来达到,因而可重复上面的目标与手段的关系图。这个过程可一直进行下去,直到最终的手段或方法能立即实施为止。这是一个将复杂的管理工作简单化的过程。任何一项工作通过“目标——手段”链的简化,变成了说干就干的行动。
如果把这“目标——手段”链的鱼刺图与PDCA循环结合起来,对管理工作的开展过程就更一目了然了。在图中,每个手段就是一个小的PDCA循环,该分支上的各个小循环转一圈,就推动该分支的较大的PDCA循环的滚动,这样一步一步,由小到大的PDCA滚动,最终将导致企业经营目标的实现。
这种PDCA循环由小到大的滚动过程,也是企业员工参与管理的意识、责任心和成就感、以及工作能力不断提高加强的过程,随着PDCA循环的由小到大,目标管理的气氛也愈来愈浓,这就加速了PDCA循环滚动的速度,使管理工作进入马太效应的正向惯性。