我们的所有研究都表明，董事会和CEO都认为董事会在公司的战略领域具有重要职责。但究竟担负怎样的职责则是另一个完全不同的问题。就董事会的工作范围而言，一个极端是消极不作为，另一个极端则是干涉管理层工作。那么，作为一个优秀的董事会，应当如何定位呢？传统型董事会怎样才能超越原来像“橡皮图章”一样可有可无的旧有模式，同时又尽可能少地参与本应由CEO及其团队负责的管理工作，从而不至于挫伤管理层的工作进取心呢？CEO如何能够与董事会建立一个能够集合各个董事的智慧、能力和经验的工作过程，依靠这一过程，可以制定出并贯彻一项战略，而这样的战略从质量上要比管理层靠自己的力量所提出的更为优越。
如果你希望从公司治理的改革措施中发现答案，那么就不要自寻烦恼了。虽然法律确实大大改进了公司治理质量，但你会发现仍然没有办法对法律的缺位给出更合理的解释。纵观萨班斯–奥克斯利法案、监管机构和证券交易所对监管法规所作的修订，就会发现其中没有关于董事会在公司战略中应负职责的任何内容。董事会即使满足了每一个新法案的要求，但还是无法直接提高自己在帮助管理层发现竞争威胁和机会方面的能力。
实际上，虽然有些董事会自诩为公司治理的监督者，但关于董事会在战略中的职责这一问题，似乎并未在其关注的范围内。以“公司图书馆”为例，其作为公司改革运动的领头羊，是公司治理方面文献的主要交易地，在其网站所作的一项调查结果显示，许多参与调查者最近有作品出版、研究成果被收录存档、并且制造过“焦点话题”，但却没有任何人专门强调董事会和公司战略方面的内容。
对良好的公司治理还有另一个极端的认识，有些人认为优秀董事会的关键在于——“良好关系”，也就是说，一些专注于工作的人通过良好协作得以适当融合。但他们仅仅看到了有效战略发展的一个因素。进一步讲，这对董事会吸收有经验、能力强的成员非常重要，而且能够使董事会成员工作充实、见识广博、好学上进、坦白直率。但有这些还不够，战略计划和发展需要许许多多人在很长一段时间内艰苦工作，而且需要一套经过深思熟虑的结构和工作过程，从而将最聪明的头脑和最优秀的意识集中起来，最终取得杰出成就。
但是，很少有公司能够把这些因素成功地糅合到一起。对于那些将战略作为董事会最重要职责的CEO和董事会来说，这是一个伟大的目标。
NACD蓝带委员会研究董事会领导力的一名成员说，“董事会最重要的职责是制定并执行公司战略，董事会要将大量的时间和精力放在会议中或会议之间，以评价战略，引导并监控战略的执行。这样，董事会就能集中关注最基本的要素。”另一位成员这样描述：“公司战略必须得到董事会的充分理解，董事会和管理层必须与公司战略完全保持一致，因为这是董事会所有决策的基础。”
然而，根据USC/Mercer Delta公司董事会2003年和2004年的调查，很多董事会成员都明确表示，对所在董事会这方面的工作并不满意。当评价董事会在引导长期战略执行或发现威胁和机会方面所起的作用时，只有大约十分之一的董事会成员认为所在董事会“非常有效”，超过三分之一的人将其所在董事会评价为“不太有效”。2004年，在评价董事会有效性的10个因素中，“引导长期战略执行”排在了最后一个。同样，董事会成员将“评价战略目标完成情况”也排在了后面。
更令人烦恼的是，近年来，董事会尽管对公司改革予以关注，并做了大量工作，但董事会在战略的关键领域几乎没什么进展。NACD对CEO进行的一项调查表明，“董事会参与战略计划，在对公司的重要性方面排在第二位，但在董事会作用发挥有效性方面只能排在第十一位”。这一研究结果值得关注的原因有两个：第一，CEO的排序与董事会成员的排序基本一致，这表明双方均认为董事会在该领域未能充分发挥作用；第二，NACD的研究是在2000年进行的，这是在公司丑闻涌现和大规模公司治理改革之前。不论这些环境变化促使董事会架构、组成和报告要求做出何种改进，很显然，它们并未给董事会在战略发展和监督等关键领域作用发挥有效性造成什么影响。
而且，有些人对治理的兴趣已经超越其作为公司法律义务的范畴，而是发展到公司的竞争能力之上。对他们而言，董事会在影响和批准战略实施方面的职责就是其权力的核心。那么，问题就很明显：为什么这项关键性的活动在如此多的公司执行不力呢？对此有很多答案，但最明显的一个答案是：因为这是一些CEO所希望的方式。事实上，仍然有一些CEO把董事会的参与看成是障碍，看作是对传统管理权力的侵犯。如同蓝带委员会的一位成员告诉我们的，“我很理解CEO在将战略问题和人事问题提交到董事会议事日程时为何犹豫不决，即使他会说‘好，我知道你希望讨论这个问题，我们会讨论的’，而讨论永远是在下个季度，然后就会有其他事情出现。他们着手处理这些问题时并不情愿，而这些都是非常重要的问题。”
毫无疑问，对董事会在战略领域的工作上，总是不断会有压力存在。CEO和董事会不得不走上脆弱的钢丝，寻找一个平衡点，即能让董事会真正参与工作，提供看得见的价值，又不用取代关键的管理职能。
但是，对于董事会为何会架空这一问题，还有一条更根本的原因，就是很多公司缺乏一套明确的能使董事会成员参与战略发展的程序，如培养、计划、时间投入、对职责和责任的定义等等。真正的程序需要的是做实际的工作。每年一次地坐在办公桌旁，忍受两小时幻灯片放映和15分钟的讨论，这不是程序，这只是走过场而已，并不会创造出真正的价值。
相反，有些公司通过系统、有效的方式，将董事会纳入到规划战略方向的工作中，这对它们显然有利。一个组织规范、工作有效的董事会比起一个单独的CEO团队，具有更加经验丰富的、独立的观点，对整个经营环境的理解也会更深、更广。广泛参与战略发展的董事会更加了解公司、更致力于既定的方向，当战略遭遇危机时更能给管理层提供帮助和支持。完全融入战略的董事会能够更好地定期检查完成战略目标的进展情况，在仍有时间进行中期修正的情况下，恰如其分地进行询问。最后，在整个战略过程中建立的协作关系，能够贯穿到董事会与管理层在其他领域中的合作，再没有什么能够比真正的工作更能创造出真正的工作关系了。