在《创新者的困境》(The Innovator’s Dilemma)一书中,克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)阐述了影响企业的两种不同技术的区别,至此成为公认的明智判断。首先,他描述所谓的“持续技术”,指的是那些能帮助组织稍微改进业务的技术发展领域,它们只需要逐步改进,并主要是保持现状。
克里斯坦森称另一些技术为破坏性技术,有些疯狂的、难以预测的技术突破,需要公司彻底地重新考虑它们的存在。开始,似乎不大令人感兴趣,但是后来它们会彻底推翻现存的产品和市场。克里斯坦森引用一些实例,比如像移动电话(令固定电话公司非常气馁),数字摄影技术(使相机胶卷的销量骤降,迫使柯达公司改变了整个业务模式)和在线零售(使传统零售商的日子越来越难过)。
破坏性技术的一个问题是它们不总是一下猛袭市场,它们通常在未成熟的情况下诞生,所以其开创公司开始时会觉得业绩每况愈下。
另一个问题是这些技术经常莫名其妙地诞生,很少出自于负有盛名的大公司,起初似乎并非代表大公司有价值的机会。大型公司的设计就是满足于维持技术,它们了解自己的市场,想把这种知识当作资本,它们不想再因为冒险的“可能事件”再分散注意力。
在他后来的《创新者的解决办法》(The Innovator’s Solution)一书中,克里斯坦森把原来的“破坏性技术”一词改成“破坏性革新”,他认为起破坏作用的(或持续作用的)应该说不是技术本身,而是公司对技术的利用,是技术使公司能够进行的革新。
他对破坏性和持续性所进行的区别反映了人们长期公认的公司策略困惑,是大刀阔斧地进行改革,还是安于现状,勉强做生意。在20世纪90年代一个时期内,在日本持续改进以及BPR或企业流程再造的思想影响下,慢慢凑合着做的思想比较受青睐。但是,到了20世纪90年代末期,随着一种叫做因特网的破坏性技术的诞生,一种不耐烦的情绪悄然产生。
越来越多的公司开始寻找“突破口”,即能使自己超过竞争对手的发展机遇。它们开始觉得(包括通用电气的传奇式领袖杰克·威尔奇)自己必须成为业内市场上的一号或二号企业,或超越业内市场。对于排在后面的企业,只有一条路能挤入领先位置,即大的戏剧性改革,安于现状是无法达到此目的。
克里斯坦森认为,大型企业利用破坏性革新潜力的最好途径是创建(或购买)看上去既小又忙的“分立组织”。然而,这类分立公司需要具有与母公司完全不同的文化。比如,它们需要对小市场感兴趣,另外,它们必须对失败具有更大的包容性。