董事会应该是一个业绩优秀、以工作为导向的团队，这一观点非常新颖，从某种意义上来说，也相当激进。这一观点与传统观点截然不同，传统观点认为，董事会是公司治理结构中的附属品，这些看似位高权重的人，只是偶尔开个会，象征性的批准通过管理层早已做好的决定。
这一观点在过去的十几年中已经开始发生变化。20世纪90年代，我们就建议董事会应从一个松散的个人联盟转为一个行动一致的真正的团队。近年来，我们发现大家普遍认为，董事会对公司的价值增值能力的大小，与董事会的合规经营能力无关，而是取决于董事会的团队作业能力。但这一观点提出来容易，执行起来难。我们发现，在北美和西欧大家普遍认同董事会应该像一个团队一样，配合协作，但怎样做到这一点大家却有很多困惑。
这些困惑主要源于很多基本的悖论。对公司的成功来说，董事会比其他任何团队都重要，但同时，没有一个团队在运行中会遇到董事会所面临的这些特殊的障碍。董事会的这些特点不仅使得董事会与其他团队与众不同，更导致在董事会中出现一种特殊的体制或文化，削弱了董事会的团队合作能力。下面我们就讨论一下董事会的这些特点，以及由此形成的传统董事会文化。
半附属状态
大多数团队的成员都是为同一个组织工作。即便他们的工作纪律、工作地点、工作部门可能不同，但他们都是受雇于同一个公司，公司的工作就是他们的工作。但独立董事却不同。在大多数情况下，他们都要担任多家公司的董事，此外还要承担很多“日常工作”。董事会的工作只是董事会成员的工作的一个方面，外部董事根本就不会将其大块工作时间放到董事会的工作上。
短暂的交流
董事会成员在一起的时间很多，而且极少相聚，所以他们几乎没有机会相互交流，而交流恰好是提高其他团队工作效果的一个主要手段。董事会平均每年开6–8次会。董事会下属委员会开会的机会可能更多些(尤其是有些公司的审计委员会，在2002年萨班斯–奥克斯利法案通过之前，开会的频率就已经是原来的两倍了)，但是，这些会议经常是电话会议或只有董事会中的一小部分人参加。如果把全体董事在会议室开会的时间加起来，通常也就是一天，会议间隔期间有6–8个星期，董事们还很少联系或根本就毫无联系。显然，要董事们建立一个良好的工作关系或建立一种团队的感觉，可能性甚小。
有限的时间和信息
即便是最勤勉的外部董事花费在董事会相关工作上的时间也非常有限，由此严重地限制了其对公司、人员和业务的熟悉程度。与整天沉浸在公司事务中的管理层不同，外部董事每年大概只有3–4周的时间花费在董事会工作上。不管董事多么聪明或多么善意，他都不可能在这么短的时间里完全掌握纷繁复杂的公司问题。
领导者的欲望
大多数外部董事能够当选是由于其在专业领域的杰出建树。事实上，外部董事的主要来源是那些现任或前任CEO们，他们大概占外部董事的40%左右。所以，与其他团队相比，董事会的成员都习惯于坐在桌子的主位上。对这些人中的大多数来说，当他们都表现出较强的权利欲、认可欲和影响欲的时候，让他们坐在一起，确实是一件很不寻常、也让人很不舒服的事。
复杂的权力关系
董事会内的权力关系可能非常复杂，有时甚至非常模糊。管理层开会的时候，每个管理人员的职责可以反映出其在公司权力结构中所处的位置，而董事会的会议却大不相同。在董事会中，这种权力结构经常变化，甚至模糊不清。例如，70%的美国上市公司的董事长都同时兼任CEO，所以董事长要向董事会报告工作。因此，如果董事会中存在一定的权力关系，结构是非常复杂的。
公众对董事会工作的期望在不断变化
大多数团队建立的时候都有一个合理、明确的章程：协调、监督或完成某一具体项目。今天，面临前所未有的监督和压力，很多董事会都在力争达成共识，到底他们该做哪些工作，与管理层相比，其职责定位是什么。
氛围过于正式
董事会会议的布局和仪式强化了权力、特权和贵族的氛围。即使今天，董事会会议的安排、内容和布局仍然会给人一种很正式的感觉，这种感觉你很难在其他团队中发现。如果你怀疑会议布局的影响的话，你可以想一下2001年在Procter＆Gamble公司发生的那件事。有一次董事会开会常用的那个会议室正在装修一那是一个传统的会议室，窗上镶嵌着黑色的方格，会议室的桌子特别长，用前任CEO兼董事会主席John Pepper的话说，“你几乎看不到桌子另一端的人”。所以，董事会就临时转到另一间会议室。“最大的区别就在于这间会议室的桌子比原来那个小多了，我们可以真正地坐在桌子周围，彼此交谈。”Pepper回忆说，“当然这给我们的交流互动带来很大变化，会议变得不再那么正式了，好像大学时的讨论一样。”董事会发现他们这种临时布局对工作有效性非常有帮助，所以就搬离了那间旧会议室。
会议焦点
在两次会议之间，团队的工作仍要正常继续。但董事会却不是如此。只要董事会会议一结束，董事们就迅速散开，在下次董事会议之前根本就不会花费任何时间考虑董事会的工作。因此，每次会议的设计就非常重要。
由于董事会这么多的局限性和特点，所以怪不得传统董事会根本就不把自己看作是一个团队。也正是由于此，董事会形成了自身独特的文化，这种文化你可能很难理解，也很难在其他高效团队中发现同样的文化。传统董事会若要变得积极主动、全力以赴，就必须首先从传统文化过渡到一种新的文化。