20世纪70年代用以制定公司战略的投资组合计划曾在美国大公司中传播，但同时也在某些方面迅速产生了一些疑虑，如基于历史业绩数据的资源分配模式的机械决定论，很多时候自我融资的武断假定极大地忽视了资本市场的存在。20世纪70年代还见证了对不同类型多元化战略业绩推论的首次系统的经验分析，开始提出至少在美国相关多元化优于非相关多元化。
尽管有了这些发展，投资组合计划技术在20世纪80年代仍然继续大行其道：这十年最受推崇的公司战略是杰克·韦尔奇(Jack Welch)在通用电气所主张的“数一数二”战略，注意力集中于增长–份额矩阵中的市场份额坐标轴。20世纪80年代的美国金融市场革命，极大地影响了诸如战略事业单位(SBUs)的业务组合战略等公司战略的进一步发展。不断增长的股票市场和垃圾债券之类的融资创新，在许多领域激发了国内格局的变换和国外竞争的加剧，推动了敌意接管和公司重组的浪潮，促使许多公司重新评价他们的战略思想。专业咨询公司开始推广大量应用业绩财务度量法的“基于价值的管理”。用一家这样的公司——马拉康公司(Marakon)的话说：
在全部战略事业单位中，至少有三分之一或者更多单位所创造的每一非衰退年度权益资本收益率的数值，大大少于其各自的权益资本成本。此外，大多数这些单位……还一贯在这些无利可图的比率水平上进行权益资本投资！！！由此，他们使资本所有者承担了资本充公——投资损失，不是一次两次，而是三番五次、没完没了。
到20世纪末，基于价值的管理技术已被提炼到专利商标的水平上(如已被注册为商标的经济附加值(economic value added)的缩略语EVA)，在调查反馈中，43%的大公司报告他们已经采用了正式的基于价值的管理系统。这一数字可以与20年前的一项调查(由同一作者进行的)所报告的45%的投资组合计划的采用率相媲美。人们宣称实施基于价值的管理的种种原因，与马拉康公司在20世纪80年代所确认的大同小异，声称“我们无法清晰界定价值在我们公司的何处被创造或破坏”，“我们的雇员并未意识到资本是有成本的”。
不过，20世纪90年代公司战略实践的最大变化与核心竞争力(core competence)概念的普及有关，这一概念是由普拉哈拉德和加里·哈梅尔(C. K. Prahalad and Gary Hamel)提出的。在正在成为《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)历史上销售最好的单印品的一篇文章中，普拉哈拉德和哈梅尔对投资组合计划SBU层面的基础发动了令人信服的攻击。他们指出，在一个建立在SBU基础上的体系结构中，没有哪个SBU会觉得自己要对维护跨事业边界的核心产品或核心竞争力的有利地位负责，某一SBU内培养出的竞争力不会在其他SBU间分享，而成长的机会也因此丧失。作为替代选择，他们建议了一个全公司范围的战略结构以构建竞争力，断言未来的成功组织将是那些将目光从SBU转向核心竞争力的公司，因为正是核心竞争力才形成了未来成长的基础。
虽然有关核心竞争力的各种著述中所内含的相关多元化模型并不是全新的概念，但组织应围绕“相关主线”(relatedness threads)进行重组的建议，在公司层面上激发了大量的战略行动。2002年，一项由贝恩咨询公司(Bain and Company)发起的基于比较目的的全球调查中，依据使用率得出的25个流行管理工具里，竞争力一词名列第11位，请注意战略规划高居榜首，而经济附加值分析排在第21位。
不过，就投资组合计划方面而言，在大范围传播的短短几年时间里，对核心竞争力学说的质疑就开始出现了。两位学院派战略家驳斥其就好像“一个‘感觉良好的’没有失败者的演习”，毕竟“每个公司都能够识别一种相对强于其他活动的活动，并声称这就是其核心竞争力”。为此，对一家公司核心竞争力的定义不应基于“在公司全部活动中哪种活动表现最好的内部评价，而应以什么比竞争对手做得更好的严格的外部评价为基础，这样独有能力这一术语才更加确切”。
聚焦于核心竞争力的经验案例同样也存在着一些疑问。核心竞争力的主张包括，在相关业务中进行多元化将比非相关多元化获得更高的回报。大量的非相关多元化仍然比比皆是，在美国之外的许多国家中似乎获利颇丰。即使是在美国，你也能够发现一些像通用电气一样极为成功的公司，他们对要集中于核心竞争力的告诫根本不屑一顾。你还能发现一些向所谓的核心竞争力所指出的方向进行扩张却举步维艰的公司。例如，想想西尔斯公司(Sears，Roebuck)的“从短袜到股票”(“socks and stocks”)战略。1981年，西尔斯收购了美国最大的不动产中介公司信义房产(Coldwell，Banker)、一家主要的证券公司天惠公司(Dean Witter，Reynolds)。这些收购加上西尔斯长期拥有的保险和消费信用卡业务，表明公司从商品零售到金融服务的全面多元化。作为对20世纪80年代中期这些行动的解释，西尔斯的首席财务官(CFO)描绘了这些收购将如何大大提高公司在数据处理、与数千万消费者的信用卡关系、享有众多消费者由衷得信任等方面的专业知识。不过，受到诸如事业单位管理者不愿分享消费者信息等因素的阻碍，交叉销售的尝试中止了。显然是由于公司贸然进入金融服务的干扰，西尔斯的管理人员未能在零售领域有效应对日渐衰弱的公司位势——沃尔玛的崛起令这一竞争激烈的行业更具挑战性。1988年，西尔斯为拖延敌意出价人的脚步而苦苦挣扎；1992年，公司宣布退出金融服务业，将经营范围收缩集中于零售业。西尔斯的股东为这一范围变动付出了惨重的代价。1980年1月1日投资于西尔斯股票的每100美元，到1994年末会变成746美元，而在同一时期投资于一组跟随着西尔斯行业投资组合的窄经营范围的公司，同样数量的钱会变成1 256美元。正如研究人员给出的一个评价，“就算家里面做的多元化也比西尔斯的多元化战略强”。
我们为评估与选择范围有关的当前实践状态接触了一些咨询顾问，而西尔斯的麻烦为他们的担忧提供了例证，有一位顾问说道：
在我们的经验中，大多数公司甚至停止了对(范围选择的)收益、成本及风险的全面思考，实际上从未打算好好考虑这些因素。相反，他们采用了“相关主线”，并坚信其能够确定各事业单位具有相关性的发展之路，而根据定义，这意味着他们肯定正在获得协同优势。