领导这个主题已有很长时间得到了很大的注意。最初在政治和军事领导的背景下,而最近从作为领导者的经理角度得到很大注意。这类资料不可能在这里评述。但是,可能充分钻研这个题目来表明领导和经理如何分配他们的时间之间的清楚关系。
Kouzes和Posner(1987)在他们热销的关于领导的书中,建议了模范领导者的五个基本实践:
- 领导者对流程提出挑战——他们寻找机会来改变现状,并在这种寻找过程中试验和承受风险。
- 领导者鼓励一种共享的设想——他们想象未来并支持追求这种设想的其他人。
- 领导者使能其他人行动——他们促进积极地使其他人参与并巩固合作,使每个人觉得自己有能力和有影响力。
- 领导者模仿习惯——他们建立优秀的标准,并为其他人设立一个遵循的范例,设计沿此习惯的小额奖赏。
- 领导者鼓励人们的心灵——他们承认个人创造的贡献,庆祝成就并使得每个人觉得自己像英雄。
相对时间的挑战来说,这些实践有两件事相同。首先,如果做得很好,它们都很消耗时间。第二,它们都不能委托他人完成。但是,这并不意味他们总能做得很好。其中一个原因是,它们易于落到重要但不紧急的象限中。当你要花费你一半时间来处理紧急但不重要的事情时,你就很难把全部注意力放在领导的责任上。
更广义的说,领导责任经常被管理的任务取代。Maccoby(2000)将作为一种职能的管理——规划、预算、评价和促进——与作为一种关系的领导——选择人才、激励、教练和建立信任——作了对比。管理职能比起领导关系来说更容易委派。但是,对于许多经理来说,委派是困难的。因此,他们花费时间去管理而不是去领导。
集中于组织变革,Shields和他的同事(1999a,1999b)强调为达到成功变革在顶层连贯一致领导的重要性。他们主张领导的作用提出设想、激励员工参与并充当行为作用的模范。对比管理和领导后,他们的结论是“经理维持组织,领导者则改变组织”(1999b)。
领导的风格也是领导者效能的一个重要因素。在McClelland(1987)先驱工作的基础上,Goleman(2000)讨论了领导风格对组织气氛的影响。风格关系到正面的影响,包括有权威的(而不是独裁的)、紧密联系的、民主的和教导的影响。风格涉及的负面影响是,强制的和限定步调的影响。
限定步调的领导者是很有能力的,而且知道如何最好做到每件事。如果他们也是强制的,他们就会强迫别人以他们的方式去做事。依我的经验看,被限定步调的追随者总是等待领导者决定他或者她要求什么,而不是提出或倡导其它想法。这样的领导者通常会发现不断被愚弄。
限定步调的领导者经常试图节省时间。他们确切知道该做什么和他们只希望追随者也这么做。结果,如果正确答案已经很明确,为什么还要讨论和争论这个问题呢?为什么要浪费时间?如果这样的领导者也是强制的,那么其他人的想法就会比希望得到注意的背后议论都不如。
我想起我许多年前为一些小型增长公司执行总裁们开设的为期5天的一门课程。有4名经验丰富的教员和仅有13名学生,都是执行总裁,这曾是一次强烈的体验。阐述委派问题的带头教员评论说,“当你环顾桌子上你的顶层管理团队——市场营销、销售、财务、工程、制造等高层经理时——如果你觉得你可以比他们更好做这些人的任何一件工作,如果你有时间就替代他们。你的所有的顶层经理应该比你能更好去做好他们的工作,即使你有对间。”
这里在委派问题下有一个重要的因素。限制步调的领导进行微观管理,因为他们不信任他们的下属。这样的领导希望保证所有事情都正确做到。没有充分地发展他们的下属,他们干预和命令或强制这些人去做他们(步调确定者)知道正确方法的事情。因此,不能委派下属管理的任务,下属实际就从领导任务盗用了时间。
至今所描绘的领导的观点,已经出现了几十年——它完全不新奇。而且,领导的概念继续在演化和发展。简单说,随着走进一种网络经济而不再是一种雇员经济,且其规模也不经济,指挥和控制权正在被其中没有一个人控制和没有一个人指挥的、更为灵活的关系所替代。
Wheatley(1992)已经预告过正在变化的领导性质。她的“新科学”观点,强调“简单治理原则的重要性:指导观念、强烈价值观、组织信念——个人可以使用少数规则来形成自己的行为。领导者的任务是与他们沟通,保持他们的经常存在和清醒,并允许系统中的人员随时看似混乱的聊天。”
Wheatley的观点,提出了一种从管理向领导的平衡进一步的变化,趋向松散结构组织或是虚拟组织的日益增强趋势,暗示传统的管理职能将是会分散的——即人们将自我管理——同时如前面定义的、集中的领导将是保持事业协同和前进的粘结剂。
现在转移到领导作用的一个特殊例子,是考虑新产品开发。Jassawalla和Sashittal(2000)总结了关于产品开发团队的文献。他们的结论是有效的团队领导应该:
- 清晰地传达组织的期望;
- 促进高层次的沟通,以及创造一种提升士气和活跃团队的气氛;
- 对团队的目标、支配和分担负担以及与关键的外部委托人的接触承担责任;
- 享受高度的自治以及来自上级的支持;
- 从开始阶段起就涉及全部职能团体;
- 平衡技术和人之间的交互问题并减少破坏性的冲突。
这些大部分以经验为基础的结论,与领导的广义定义完全一致。
Jassawalla和Sashittal利用这些结果作为基础来指导采访10个高科技公司中的40个经理。这些采访的结果建议,小心地选择团队领导,赋予高度自治的权力,可能
- 确保承诺;
- 建立透明度;
- 行使促进者的职责;
- 加强人际关系;
- 鼓励学习。
《研究技术管理》(Research Technology Management,RTM,2000)的最近一期,包括了八个主要工业研究院奖的前获得者写的简要评论。他们对领导者作用的共同观点与本文所讨论的观点完全一致。有效的领导能力是成功解决所有战略管理主要挑战的关键。更具体的说,成功解决这些挑战,需要顶层领导者的时间,即要求成功解决时间的挑战。