“这个组成部分太重要了,不能分配给其他人,最好还是由我们自己来完成。”这种观点是一种非常常见的现象,说明了纵向合并的本质:实施不同活动的必要方法的所有权由公司自身把握。例如,一家纸张制造商去购买和开采林木,以便从木材中获得造纸所必需的纤维素时,他所从事的是纵向合并;一家纺织品制造商在开一家商店以便向他的终端顾客销售自己的产品时,实施的同样是纵向合并。一个完全没有纵向合并的公司可能由一个人组成,在一个办公室(租来的)里工作,与买主和卖主联系。尽管一些行业与此类似(如房产代理商),但是,它们经常并非真的如此。因此,在实践中,纵向合并是无法与实际的公司分开的。
另外,公司不能完全纵向合并(所有活动都自己亲力完成),因为它最终必须从外部购买某些东西。即使像Inditex这样的公司,它在自己的商店里销售贴有“扎拉(Zara)”商标的服装,但是,在制作服装时也借助许多其他公司。通常不是买下它们,而是租下店面,经营服装销售(因而避免了成为拥有固定财产的企业)。它把自己生产的服装运送到各个商店去,所利用的运输公司当然是外部的,还有其他许多企业为它提供必需的服务,从咨询顾问到保洁公司,这是成功地管理一家公司不可缺少的。
公司基于一系列理由来决定实施哪些活动。其中一个理由也许是出于质量或数量的原因,公司无法找到一个合适的供应商。另一个理由可能仅仅是对成长的渴望。由于竞争对手太多或太强的原因而不能增加自己的销售额,公司决定增加更多的投资,开始由自己做一些过去是购买的事情,例如,跳过分销商,直接把产品销售给终端顾客(或者更准确地说,直接扮演分销商的角色,这一区别是非常重要的,因为分销的活动并没有消失,惟一不同的是现在由另一家公司来完成它,而它与制造产品的公司是同一个人)。通过这种活动纵向合并,公司在员工、已投入的资金、销售收入等方面得到成长,尽管销售的产品数量保持不变。这是一个不会对竞争对手构成打击的成长方式。最后,合并的其他原因可能是由于要保守制造某些产品的方法的秘密,如果不自己做,也许就必须把这些方法向外部的供应商公布,在竞争条件下泄露非常重要的信息是所有公司都不愿看到的。
在任何情况下,重要的东西不是公司实施纵向合并的数量,而是活动纵向合并是否能遵循战略逻辑的问题。与我们的竞争对手相比,我们是否能通过活动的纵向合并把一些事情做得更好或更便宜,不同活动的盈利性取决于以一种特别便宜或吸引顾客的方式实施这些活动的方式,仅仅与一些竞争对手相比。不具备这些特征的任何活动,也就是说,不能更好地实施无法被复制的活动,就难以获得长期盈利。
为了分析纵向合并决定的适当性,我们必须回到相同的试验中去:在同一家公司里实施两项活动是否能降低成本或提高顾客能感觉到的产品质量?如果可以,那么合并将为公司创造价值(纵向合并本身将成为利润的源泉)。否则,它肯定会带来一些严重的问题,因为在最好的情况下,公司的盈利性与所有这些不同活动的盈利性是同样的。纵向合并本身不能增加任何东西,把两项或更多项的活动组合在一起只能使它们的综合成本下降(或增加对顾客的吸引力)。