最有效的团队激励计划花不了几个钱，或者可以完全免费。就拿肯·布兰佳公司来说，公司在加州圣地亚哥市，他们用一个“老鹰奖”来奖励那些“给客户提供优质服务的员工”，这些奖项是每个员工提名一位同事选出来的。这些被奖励的行为典型的有为了装货加班，或者为了满足客户最后时刻的要求重新安排自己的时间表。
提名时附上一个简介，说明对该员工因何种行为而受到嘉奖，再由委员会进行审核，主要是过滤掉那些份内的工作。接下来“老鹰委员会”会对获奖员工来个突然到访，并且拍一张员工手拿“老鹰奖”的照片。这张照片会放在大厅的公告栏，附上对获奖者优异行为的简介。奖杯获奖员工可以放在桌子上，通常一个星期，直到传给下一位“老鹰奖”得主。年末还会在众多的获奖员工中间选一位“年度老鹰奖”得主，并且在公司年度庆祝大会上发一个上有刻字的闹钟作为奖励。
那么，制定一个效率高且成本低的团队激励计划时需要注意哪些问题呢？
集中精力关注那些最有影响力的。
你要是每次将重点放在少量几个目标上，取得的成果才会最好。看什么对团队成功影响最大，定位一两个目标。布兰佳(布兰佳公司总裁)的管理是将重点放在提高服务质量方面，这能大大增加公司的销售额，招徕回头客长期合作。
让目标员工参与进来。
帮助团队确定目标之后，让他们为这项激励计划制定标准与运行机制。团队自身参与进来会让员工有一种主人翁的感觉，让他们对团队的成功与否负责。记住，最好的管理是要看你与大家一起做了什么，而不是你为大家做了什么。让员工实实在在地参与自己的成功。布兰佳公司的“老鹰奖”就是一组员工集中到一起制定计划如何提高服务质量时想出来的。
大张旗鼓，做好宣传。
激励计划必须有趣，发布此项计划时就要体现出来。比如你要用一些销售手段，给你的成员一些图片或者样品，让他们看一看，摸一摸。“老鹰奖”是在一次小组大会上宣布的，解释了规则，并给每位员工发了提名表(外加饮料)。
公开跟进计划进程。
你要是对计划进行到哪一步没有概念，就不能加以掌控。要是你一步步跟进，公开跟进，员工对你的期望就会更加关注。 “老鹰奖”得主不仅在公告栏上展示出来，并且公司的杂志上会列出该奖项所有得主，并简单介绍他们给客户提供的优质服务。
大家赢才是真的赢。
几种最有效的激励方式，包括个人的、书面的、公开的表扬，这些都是免费的。既然如此，为什么不多多益善呢？ “老鹰奖”没有上限：每个人都能得奖，而且还多做了“旅游中的奖杯”，这样，获奖者就能把奖杯放桌子上时间长一点了。
奖励要灵活。
一样东西对这个人有激励作用，对那个人可能就没有。所以只要有可能，给该被表扬的人一些自由度，让他们自己选择奖励方式，包括表达激励的活动还有奖品。 “老鹰奖”得主可以在洗车券、餐厅打折券、动物园门票中间任选一样。
随时根据需要更新计划。
就算是再好的激励计划也有一个有效期限，一般是几个月。所以要以该计划的成功之处作基石，错误之处作经验，尝试些新事物，保证计划的活力。尽管“老鹰奖”的实行花费不多，却非常成功，该小组最拿手的就是客户服务这一方面了。在60%的员工都得过该项奖之后，标准作了更改，内部服务也算作一个标尺，这样更多的员工就能参与进来了。
正式和非正式的奖项都要有。
正式和非正式的奖项要结合起来，这样才能更有效。比如说，一项激励项目是非正式的，但员工要填“成就表”，留档可查的，并且可以得到一份正式的奖品，以这种形式记录这件事。“老鹰计划”重订的时候，有个团队就把正式非正式奖励计划结合起来。每次员工获奖了都会得到一些便利贴，贴在一张卡片上，等到全部贴满了，就会在公司大会上得到一块匾(正式奖项)，风光十足。年末所有牌匾得主都可以带上配偶或其他人与公司董事与创立人一起参加晚宴。
想方设法将新行为保持下去。
要保证更高水准的绩效，公司组织系统可能就要大力拉升调整来强化期望的行为。公司系统包括雇佣、见学、交流、培训、事业规划、绩效工资、提拔升职等等。 “老鹰奖”已经变成一个起点，把客服变成整个公司的核心，变成公司文化的一部分了——而它一开始只是在销售部默默无闻。