请想象一下下面的情景:你供职于一个由多个部门组成的企业,担任某一个部门的经理。突然,董事会宣布公司要进行破产清算。你和其他所有雇员,包括高级管理者都失业了,但补偿措施是你们都获得了在一个月后公司财产暗标拍卖中竞标的权利。
你会怎么做呢?你觉得你的同事会对这次竞标作何反应?尤其是,你们中间有多少人会参加竞标?接下来的一个月里你会做什么呢?
在过去五年里,一批批企业高管前来伦敦商学院,参加管理开发培训项目。每一次,我们都向他们描述过这种“思维实验”,并提出上面这些问题。参加培训的大公司有澳大利亚力拓公司、英国天然气集团、瑞士罗氏制药公司、法国达能集团、德意志银行和微软公司等,但是,对于这些问题,这些企业高管的回答总是具有明显的相似性。
一开始,他们会寻找自己了解的或尊重的人,或者具有互补能力的人组成竞标团队。一旦团队组建完毕,他们就会根据自己的经验,把他们有信心管理好、并且能带来盈利的企业资产组合确定下来。这类资产一般是由专利、品牌名称、商标和研究报告等知识产权组成的,或者办公楼、厂房及设备等实物资产。
竞标团队具体会看上哪些资产,取决于团队成员对自身独特能力的认识,以及他们判断某个资产组合能否迎合未来机遇。然后,竞标团队就会根据既定的最佳战略给自己中意的资产组合定价。他们会想方设法筹集资金来完成这次收购,最终他们开始投标。
竞标结果与竞标流程一样是很好预测的:大约只有5%到10%的员工会主动与他人沟通,组成各种竞标团队。很多人会发现自己对其他同事并没有吸引力,也没有人邀请自己参与竞标团队。但是,另外一些人发现自己的能力(和个性)很有市场,很受欢迎。此时,员工的声誉和在他人眼中的素质与资历、职位和级别没有关系。
在这个过程中,竞标团队的规模平均在五到七人之间,每个团队都会对企业的部分资产提出竞标方案。总而言之,这些母公司资产的成交价格只有市场价的40%到50%。一般来说,能成功拍到自己中意的资产组合的团队大约有三分之一,但是在成功竞标的团队中,有一半会在两年之内破产,四分之一会并入其他企业,其中有一些团队会同之前同事的团队实现合并。
对未来业绩的预测表明,在五年之内,幸存企业资产组合的总市值与刚从母公司继承过来时相比至少翻一番。也就是说,如果对于一个拥有5万名员工、市值50亿美元的企业来讲,破产后通过暗标拍卖可以分割为众多小企业,这些小企业中虽然仅有50个企业能够幸存下来,但是这50个企业的总市值在五年之内即可达到100亿美元。
做这种暗标拍卖的游戏能揭示出以下几个重要的真理:
一、帕累托法则(80:20法则)是非常正确的。
- 如果没有组织性约束,那么不到10%的员工,利用不到一半的资产,不到五年的时间,就能让一个企业资产的市值翻一番。
- 绝对不是只有少数人才真正具有企业家的才能或志向。事实上,80%的员工都有着这样的才能和志向。
- 大多数员工都认为企业的大部分资产都是无价值的,不能带来积极的回报。
二、大多数大企业都是难以管理的。
- 在大型企业中,有大量的财富都没有得到利用。
- 大企业一般太复杂,无法得到有效的管理。
- 大企业难以管理的原因不大可能是经理人能力欠缺,很有可能是管理主义自身的缺陷所致。
三、现代的职场滋生分歧。
- 在被邀请为企业成功作出贡献时,大多数员工,包括大部分中层经理人,都觉得很难提出能彻底改善业绩的好点子;他们不习惯思考“如果我是首席执行官或者老板会做什么”。
- 大多数人去上班的目的都是为了挣工资或劳务费,而不是为了按照自己的理想打造完美的企业或者创造经济价值。
- 在正常运作的企业中,只有很少的情况才需要员工发挥想象力、独挡一面、检验新思想或者探索未知事物。
四、管理主义压低了企业的业绩。
- 当前盛行的管理模式只能管理到企业50%的资产。换句话讲,企业另一半的价值处于闲置无用的状态。
- 能够让企业价值翻一番的智慧存在于企业内部,但是分散在众人的头脑中。只有改善企业管理环境,才能集思广益,发挥出这部分智慧。
- 如果企业的执行董事会无法利用这种分散的智慧,就不能指望他们制定有见地的战略决策。
五、组织环境的微小变革能够大幅提高企业业绩。
很多问题无法在传统的管理模式下得到有效解决,甚至有可能变得更加严重。但是仅仅通过提供更大的选择自由,并相信员工的判断力,就可以轻易地将其解决掉。这些问题包括:
- 选择领导者
- 组建团队
- 招聘员工
- 预测结果
- 期权定价
- 发现浪费
- 挑选胜出者