大卫·奥格威(David Ogilvy)是一家广告公司的CEO,他坚持认为要想在商业圈里获得成功,必须要有“好创意”。“好创意”的标志就是能让别人作出这样的反应:“我要是能想到这一点就好了。”
广告业的好创意可能是这样,但在企业战略这个范畴上,好点子引起的反应恰恰相反,别人听了之后会作出这样的反应: “有人相信它吗?”或者“这个荒谬的点子是谁想出来的啊?”
由于真正具有战略性的创意一般都是有悖于常规认知的新奇之论,因此在刚刚被表达出来的时候容易被怀疑。只有在其作用发挥出来很久之后,大家才会趋之若鹜地去效仿。成功的事物会引起很多人的追捧,而失败的事物却无人问津。正所谓成功有很多父亲,而失败则是一个孤儿,就是这个道理。
薪得付公司(CDP,Collett,Dickenson&Pearce)是一家英国广告公司。该公司发现在其做过的广告活动中,最著名、最有效的广告创意往往都是前期研究相当不看好的方案,于是,该公司索性把“不被研究看好”作为向客户推荐广告创意的一条标准。
对此,薪得付公司的理由是,前期研究非常看好的广告创意往往没有特色,是竞争对手也能预测和制订的一般性方案,而不被看好的方案要么是真的非常糟糕和无效,要么是太有创意而超出了那个时代的认知水平。客户可能提出疑问: “你们怎么确定这个创意不被前期研究看好的原因是太好,而不是太差呢?”
这时,薪得付公司就会给出这样的回答: “你付钱就是让我们进行判断的。”战略驱动型企业的关键标志,就是它愿意像薪得付公司那样承担风险,不拘泥于研究结果,跳出当前事实的干扰作出判断,把部分业务交由纯粹的试验,并且认识到战略在一定程度上是一个反复试验的过程。战略本身就具有探索的性质。如果根据某一个商业案例去指导企业的每一个决策,那么战略创新就会停滞,企业增长会戛然而止。
战略性企业善于集思广益,会把自己的网撒得很大。它鼓励每个员工提出自己的创意,乐于接受各种各样离经叛道的创意,共同参与到伟大的创意试验过程中。如果人们没有犯一些大胆的、有创意的错误,那就要担心他是否在这个职位上昏昏欲睡,或者丧失了学习的热情,或者在思考过程中没有足够的战略性。但最值得担忧的事情,是如果厌恶风险,可能导致企业丧失很多市场机遇。
因此,创新者对失败,甚至是浪费,都有很高的容忍度。他们意识到企业的决策系统必须另外预留一部分精力去探索新的创意,推动企业实现蓬勃发展。伦敦商学院和欧洲工商管理学院教授苏曼特拉·戈沙尔(Sumantra Ghoshal)认为,最佳的情况是企业拿出销售环节所占精力的10%去创新。
企业在探索战略创新的过程中,难免会出现一些错误,因为并不是每一次判断都是正确的。面对各种可能出错的创意,一些企业仅仅选择其中一个去落实,而创新意识浓厚的企业会同时选择多个,以获得更多成功的机会。这与自然界中的一些事情是如出一辙的,比如,海龟繁衍后代时也会选择多下几只蛋以增加成功的机会。
企业也是这样。要想通过创新生存下去并实现蓬勃发展,企业除了多下几个赌注之外别无选择。企业必须连续性地进行多次试验,但并不是所有的试验都是大规模的。其中一些试验规模小,需要投入的资源少,而且即便成功了,它看上去创造的市场机遇也相当有限。还有一些试验的价值可能在将来某个时间才能体现出来。
对于这种试验性做法,管理者往往容易忽略,一个原因就是处于萌芽阶段的创意往往显得太不起眼,无法引起企业的关注。这就导致了所谓的“清道夫鱼模式”,即目光敏锐的企业家学走了大企业不重视的小创意,就像清道夫鱼在帮助大鱼清理嘴部的过程中获得了食物一样。
理论上来讲,大企业在开拓创新方面比小企业更具优势,因为新兴的小企业虽然朝气蓬勃,但其资金有限,只能选择一个创意去试验,希望自己的专注、敬业和精力带来的成果能够远远超出所冒的风险。而相比之下,大企业资源充足,选择空间较大,能够同时选择多个创意下赌注,进行一系列试验,因此收获成果的可能性就更大。
制药产业就是一个经典的例子。在这个产业内,企业更加明白创新能力不足带来的严重后果是什么。而其他产业往往过于注重效益,很多企业为了保证利润率尽量减少失败,惩罚出错者,在确保万无一失的情况下才投资,绝不投资于任何不确定能否成功的事情,而且最严重的一点,是把用于创新的资源减少到最低限度。
然而,用这种观点看待效益是狭隘的,对自身利益也是有害的。比如,沃顿商学院营销学教授欧文·格罗斯(Irwin Gross)根据自己的经验指出:在广告业里,客户有一种传统的观点,认为把广告方案交给单一的设计团队可能会更好。但实际上,如果交给三个独立的机构或者三个互不协商的团队去做,让它们分别提出一份方案,然后进行检验,最后确定最佳方案,那么这个方案就可能创造更大的利润。
把一项工作交给三方去做,看似一种浪费,但从长远来看却是最有利的方式,通过这种“三选一”的方式挑选出来的方案,其价值远远超出单一团队提出的方案,而且足以抵消另聘两个团队所需的成本。