企业的目标必须转化为行动,因为目标内化于企业的管理系统和非正式的流程之中,其对事关企业战略和共享价值观的决策以及对竞争表现的影响也会不断增强。通过为企业提供一个能够指引企业思想和行动的强有力的核心价值观,以客户为中心的目标会强化企业的内在一致性,促使决策向更加分权化方向发展,并且帮助实现更大程度的自我掌控。
要想真正体现目标的重要性,就必须渗透到管理者的管理方式中去,渗透到企业制定战略的方式中去,渗透到正式的管理系统(例如绩效评估、报酬待遇、控制系统和资源分配系统)和组织架构中去。目标还必须渗透进构成公司文化的非正式假定、理念和价值观中去。当所有这一切都变成现实时,企业的目标也就影响到了企业对人力资源和资本资源的部署,影响到与这些投入相匹配的投资回报,影响到管理者在其决策过程中体现出来的时间范围,影响到用来判断绩效的衡量指标。就上述每一个决定而言,以客户为中心的目标能够强有力地抵御短期财务目标所引发的压力。
目标和战略制定过程
由于企业目标的内容各有不同,赖以建立的企业战略的制定过程也存在很大的差别。如果企业目标是以股东为中心,其战略通常会顺应自上而下的财务指标,例如投资回报率和盈利增长率。关于竞争力(例如市场份额、效率、新产品开发速度以及产品的功能和品质)的衡量指标之所以重要,是因为其是作为产生必需的回报的手段。结果就是,财务指标最终影响形成真正战略的决策。
相反,以客户为中心的目标则将组织的注意力引向不断变化的客户需求、竞争对手的行动以及公司的长期竞争力。因此,在企业目标和业务单位的战略之间并不存在内在的冲突。因为二者都是产品市场导向的。当管理者不得不做出艰难的决定时,他们的核心指导思想是将要采取的行动是否能够让企业比竞争对手更好地、更有效率地为客户提供服务。财务考量确实也是其讨论的一个重要部分,但是,和以股东为中心目标的企业所面临的情况不同,财务考量并不会成为主要的驱动力。
在运营中体现目标
能够指引整个组织的决策的具体目标也存在于企业的目标之中。从根本上说,这些目标能够将企业选择服务的市场的偏好内化到企业里。管理的一个主要任务是将企业目标嵌入到一系列更精确、更具体的目标和绩效衡量指标中去,从而使之成为人们努力的标杆和衡量成就的标准。最终,正如彼得·德鲁克所说过的那样,这些战略和相关的目标也必须“落实到工作中去”。
提升股东价值和服务客户需求的目标,一旦落实到具体的运营目标时就会以全然不同的优先性体现出来。一组目标反映资本市场的需求,另一组目标则反映产品市场的需求。一组强调财务回报,另一组强调市场份额、客户满意度和创新能力。企业如果希望获得长期的健康发展,其财务目标就应该是“产品一市场”战略所带来的结果,而不应该是“产品一市场”战略的驱动力。企业的运营目标应该起到指路牌的作用,能够衡量所期望的竞争结果,同时能够产生必要的内部资金为既定战略提供财务支持。
但是,遗憾的是,当预算、绩效衡量指标和资源分配决策持续不断地强化股东利益至高无上这一讯息之后,员工快速响应用户需求的意愿就会被削弱。财务指标只不过是一些钝刀子而已,几乎提供不了什么战略性的指导。预算并不会根据众多具体项目标重要性而加以区别对待。为了“做出预算”,每一个项目都是削减对象。预算体现了个体和公司之间在目标的方面的不协调、不一致。
但是,事情不应该是这个样子的。只有当以预算为代表的利润压力在内部成为服务客户的重要手段和衡量公司在服务客户方面是否成功的关键手段时,人们的观念才会发生重大的转变。这样一来,预算就变成了达成具有价值的目标的一个工具。人们不再将预算视为高层对管理者行动施加的令人不快的财务限制。当然,利润和客户利益之间的张力并没有因此而消失,但是却会发生如下两方面的重要转变。
第一,利润本身不再被视为目标,而是对未来进行投资的必要的资金来源,也是衡量企业服务客户绩效表现的合理标准。
第二,组织所有层面的管理者都承担起更大的责任,努力解决当下的利润和客户利益之间以及短期目标和长期目标之间的张力。在平常日子里,相对于预算的实际绩效可能会让人难以选择——例如,究竟是通过降低成本来“达成预算”,还是为了维持既定水准的服务或者产品开发投入而超出预算。这之间的取舍和权衡要根据怎样做最有利于服务现在和未来的客户来做出。
通过基于目标的共享价值观来施加管理影响
企业目标是组织的核心和终极价值。深嵌于企业目标之中的价值观、信念和假定是企业价值系统的基石,塑造着企业的品格。围绕不同目标概念的不同价值观之间具有质的差别,并因此而产生不同品格和不同强度的企业文化。公司要么被人视为赚钱机器,要么被人视为满足人的需求的工具。就其定义而言,如果其核心的终极目标不能得到所有人的认同——如果员工们不相信其内在的价值——那么这一基础以及因此而形成的企业文化就会被削弱,而企业价值观也会丧失其影响和指导人们行动的力量。
根据企业目标来管理变化
当公司聚焦于发展为客户提供比竞争对手更大价值的可持续能力的时候,整个组织就会变得更加敏感,能够预计到客户的需要、竞争对手的举动和公司看重的核心竞争力的进化。领导力所需要承担的一个重大责任就是让人们时刻意识到其不同价值观之间的矛盾(例如,反映在组织目标中的不同相关者的优先任务)以及现实(组织目前的绩效和市场动态)与价值观(体现在受目标驱动的组织愿景之中)之间的冲突,然后认识到并且接受变革的需要,将不愿意看到的矛盾克服掉。变革自然不那么令人舒服,但是变革确实是必要的。事实上,变革甚至应该被珍视,尤其是当变革成为更好地服务客户的一种手段时,更应该被珍视,因为客户是企业最有价值的高于一切的目标。