那些在职业生涯初期打下了牢固权力基础的管理者,在其职业生涯中期通常就能够发挥巨大影响力了。这时候他们身居要职,其一举一动、一言一行都影响着成千上万的人,有时甚至以百万计,可以说他们已是名副其实的重要人物,是真正的成功人士。
对于这些成功人士,人们通常认为他们大概不会再有权力问题了,因为他们在逐步升迁过程中所经历的种种斗争都结束了,他们已经到达了成功的彼岸,终于大权在握了。
但事实远非如此。
1977年春,一家金融服务公司62岁的CEO被选为董事会主席,一位负责公司财务的48岁的副总裁被任命为他的继任者。这一变动宣布后,尽管很多内部员工觉得意外,他们原以为继任者是负责营销的副总裁,但总体上大家还是很拥护这一决定。
新任CEO就职后不久就着手消除他心目中的一个潜在危险,他十分清楚营销副总很想担任CEO一职,毫无疑问他现在会极度失望,因为他已经60岁,很难再有升任CEO的机会了。他知道营销副总在失望之余不会像他期望的那样与自己紧密合作。为此他想了好几个方案来避免出现这种局面,并且还与这位副总进行了几次试探性的谈话,提及是否可能到其他公司担任高级职务,但是这些讨论并无结果。这位CEO一心忙于尽快熟悉新工作,无暇顾及落实他的其他方案。他认为即便真的出现了问题,他也可以应付。
9个月后,他与营销副总的问题开始明朗化了,尽管他们之间没有任何明显争执,但营销副总就是不像其他副总那样与他积极配合,而且总是不断地在一些小问题上与他作梗。他几次试图就此与营销副总谈话,但他们的谈话十分尴尬,没有取得任何成效。他曾想把此问题报告董事长或提请其他副总讨论,但因为没有掌握任何实质性证据,他只好作罢。
又过了几个月,他和营销副总的关系仍然没有任何改善,新任CEO觉得这样下去将严重影响他的工作,董事长也会对他不满。他知道为了成功制定和顺利实施新的公司战略以适应竞争日益激烈的市场环境,就必须得到所有副总的全力支持,因此,他不得不决定:要么让这位副总离开公司,要么将他降职。但是在他准备行动时,他发现了一些令他不安的事实:营销副总的权力很大(超过了他的想象)。为了不被挤走,他可以采取非常强烈的抗拒行动;如果他抗拒的话,这种行动会给公司造成极大的伤害。
在金融服务业中,市场部和销售部历来被认为是成功的关键,该公司向来以拥有一支优秀的销售队伍而闻名于业内。销售人员的大量流失或者销售部门出现严重混乱将对公司运营绩效产生重大影响。新任CEO对此很清楚,同时他也知道营销副总在公司已经干了25年,曾亲自招聘了许多营销人员。但他并不知道营销副总在销售队伍中非常富有人缘,而且他还和三四十家最大的客户保持着非常良好的关系。随着新任CEO对新情况了解的深入,他意识到在他早先停止和营销副总讨论另谋高就时曾以为可行的一种选择——强迫副总离职,现在看来根本不可行。
新CEO上任刚一年就发现自己陷入了极端痛苦的两难困境:他需要依赖一位关键部下,但这个人却竭力抵制合作,而且其影响力还非常强,无法将其赶走,拿他没办法。
我们经常认为,随着一个人在企业内地位和权力的不断提高,由多样性和互赖性所造成的种种问题自然就会消失,即便没有完全消失,至少也很容易处理。但这个例子表明,这些问题并没有消失和弱化,恰恰相反,随着一个人地位的上升,权力倒挂现象将变得越发严重,复杂组织中多样性和互赖性所导致的种种问题在公司高层表现得越发突出和激烈。具有讽刺意味的是,所谓的“成功”在这里竟然意味着为了解决复杂问题,高层决策者有权做出有可能错误的决策,如果决策错误,他不但会断送个人的前途,而且也会给成千上万的其他人带来不利影响。
30年前,能够跻身这种环境的人并不多,当时商界和政界的精英们屈指可数,而且很容易界定。现在,由于重要的领导岗位越来越多,成千上万的高级管理人员都要受到这些问题的困扰,将来很可能会有更多的人受到困扰。能否解决好此类问题取决于我们如何应对极为复杂的领导工作所提出的挑战。我们要学习的还有很多。